Jessie是华为MO团队的负责人，基于彼此的信任和欣赏，她找我组织一场针对他们内部核心团队的活动拓展。

该团队负责自动驾驶网络管控软件的全球市场营销，产品年销售规模6亿+美金。业务相对成熟，矩阵制架构，成员分散在异地，现场支持各条产品线。

一场约谈下来，基于现状，她提出了三个诉求：

1）增进成员彼此的了解，并欣赏彼此的差异；

2）通过拓展学习，促进团队协作；

3）掌握一套团队沟通协作的方法。

刚好月初参与了一整天Coach8薛老师组织的Action Learning实践工作坊，非常适合团队学习。

AL是英国管理思想家雷格·瑞文斯(Reg Revans) 于1940年发明的一套经典流程，从团队的多元视角，一起来讨论一个议题，从中获得启发。具体有三个作用，俗称「一鱼三吃」：

1）解决一个具体的议题；

2）训练一种领导力特质；

3）共识一套团队协作法。

协商确认以AL为主体框架后，我与另外两位Coach8的教练伙伴Jerry（20年跨国项目管理经验）、Scarlett（荣耀品牌媒介经理）讨论支线流程，优化细节。我们设计了三个「觉察点」。

觉察点1：我认为自己拥有怎样的特质？

Jessie事先布置了一份功课「自我使用说明书」，让每个成员从三个维度自我评估：

• 我的优势是什么？能给你带来什么帮助？

• 我的优势的反面是什么？会给你带来什么麻烦？

• 你要如何“使用我”？

此外，在破冰环节，我们安排了一轮有趣的互动，两人一组，互相连续追问3分钟：“你是谁？”（此环节，无门槛，带有天然的好奇，互动最热烈）

大部分人，能迅速说出自己的工作、家庭等「社会角色」——我是老王、我是一名工程师、我是两个孩子的父亲……再往下就开始卡壳，然后想到「兴趣爱好」——我是一个喜欢游泳、旅行、摄影的人。再往下，开始出现一些「抽象特性」——我是一个看起来朋友很多，但实际有点孤独的人、我是一个想要仗剑天涯的人……

先后顺序、停顿留白、内容结构，都可以从侧面反映一个人的真实状态：我是谁？我如何定义自己的存在？我与这个世界的关系是？

觉察点2：团队需要我呈现怎样的特质？

在共识领导力标签库环节，我们采用「双钻式」结构来设计发散收敛：

▶▷个人发散 → 小组收敛

个人发散环节，保持静默，独立思考。

教练引导团队成员按自己想到的任意线索进行发散，例如场景线索中的汇报场景、绩效沟通场景、客户现场等等，还有标杆线索、企业文化线索……

个人发散完，小组汇总讨论，求同存异，按频率、权重大小排序，完成第一轮收敛。

▶▷小组发散 → 团队收敛

两个小组，各自完成排序后，张贴示众。

横向对比：权重&结构，各组认为TOP5的领导力特质有哪些？重叠部分有哪些？自己没有想到过的有哪些？

小组按特质、场景、作用继续发散，最后收敛到：如何打造一支绩效卓越的团队？（现在回看，这条收敛逻辑不清晰）

觉察点3：我及团队实际展现了怎样的特质?

在AL环节伊始，每个人选择一个领导力标签，并说明自己在讨论中会如何去呈现这个特质。作为教练，我们允许每个人有自己的理解，如何定义不重要，重点关注他承诺接下来做些什么。

环节过半，我们停下来，检视团队表现：

• 对团队表现打分。好的地方是什么？可以提升的部分是什么？
• 是否达成共识？达成了什么共识？（有人对规则提出疑议，什么是共识？我认为达成就达成了吗？）

讨论完进行行动反思，每个人对自己承诺的行动进行自评，其他伙伴给出反馈。

最后，共同看向团队暴露的沟通协作问题，探讨后续提升方案。

前期的需求讨论、环节设计，大家都比较满意。而实际的交付结果，效果都有折扣。

后续活动，我会从三个方进行改进：

1、成员定向。本次3个教练参与，Scarlett下场讨论，我做主持，Jerry观察记录。提供了三个不同视角：参与者、同行者、旁观者。我们线上模拟过流程，正式开始前，现场还需要再次定向，确认每个人的角色，自行承诺如何呈现。还有Albert拍摄素材，角度需要提前演练。

2、检查物料。与协作方逐一核对物料，确保双方理解一致，还有现场设备调试。

3、风险预案。充分预估现场可能出现的状况，例如迟到。

接这个项目前，我就对Jessie做过预期管理，不可能一次就解决所有问题。于双方，这都是一场有意义的尝试，让我们有机会去看到真实的状况如何，然后去面对，去改变。

*作者 | 王海（ACTP 学习教练）