好书分享：《谦逊的探询：询问而非命令的艺术》
今天分享《谦逊的探询：询问而非命令的艺术》这本书，对身处管理或领导角色的人、对于处于教练或指导关系的人来说有特别的重要性。即使您现在不担任这些角色，这本书也将帮助您建立更好的关系并解决与老板，同事，朋友和家人的问题。
《谦逊的探询》的作者埃德加·沙因，世界影响力的管理大师之一，企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，同时也是享有国际声誉的咨询专家。
他出生于1928年，于1947年毕业于芝加哥大学教育系，1949年在斯坦福大学获得社会心理学硕士学位，1952年在哈佛大学获得博士学位，此后一直任教于斯隆商学院，目前为斯隆商学院的荣誉退休教授。
他率先提出了“企业文化”的概念，奠定了企业文化研究的基础。他的主要著作括《沙因组织心理学》《组织文化与领导力》《麻省理工斯隆商学院过程咨询课II》等。
在《谦逊的探询》中，您将了解在对话和人际关系中为什么问而不是说如此重要的原因。而且，您将学习如何在正确的时间提出正确的问题。
知道如何谦虚而聪明地进行询问可以帮助您建立更好的关系，避免代价高昂的错误，更有效地解决问题，以及集思广益。
书中举了一个例子：
一位高管正在他的书房里准备一项重要的财务考试。他明确指示他的六岁女儿不要打扰他。当他的女儿敲门时，他正在学习。
“我以为我告诉过你不要打扰我，”他严厉地说。小女孩泪流满面，转身跑掉了。
后来，该男子的妻子指责他，让他们的女儿不高兴。该男子为自己辩护，直到他的妻子说到：
“我送她去和你说晚安，问你是否想喝杯咖啡来帮助你的学习。你为什么对她大吼大叫，而不是问她为什么在那儿？”
这种情况会在家庭中以各种形式反复出现，在工作中也尤其如此。当我们没有提出正确的问题而匆忙下结论时，或者当有人在没有问我们的情况下详细地告诉我们他们认为我们需要知道什么时，我们就在这段关系的两个极端，对话的双方都感觉到没有被理解。
停下来想想这种感觉，你可能会感到恼怒、沮丧。
如果有人询问你更多的信息，或者经常关注你的感受。这会让你觉得自己被赋予了权力，也会把你吸引到谈话中来。
询问也会使对方处于更易受伤害的境地，这种示弱为信任关系打开了大门。
本书共分七章。
第一章，定义和解释了谦逊的探询的含义。
第二章，提供了一些短小的案例。
第三章，讨论谦逊的探询与其他提问方式有何不同。
第四章，会讨论在我们生存任务导向的文化氛围中，为何实施谦逊的探询难度很大。
第五章，讨论了地位越高，谦逊的探询的实施对我们来说越困难，但与此同时，领导者学会谦逊是很有必要的。
第六章，不仅仅是文化的准则和假定让谦逊的探询变得困难，人脑的纷繁莫测和社会关系的错综复杂也制造了困难和制约的讨论。
第七章，针对如何提升谦逊的探询的能力和愿望提出了一些建议。
那么，谦逊的探询实际上是什么意思？
根据作者的说法，谦逊的探询是“通过向对方提出一个我们不知道答案的问题，以一种基于好奇心和兴趣与对方建立起来的关系，最终勾勒出对方画像的一种艺术。”
作者说，我们的社会重视讲故事而不是问问题，尤其是在领导者中。
原因之一是许多人将提问视为无知和弱小的标志，许多组织都希望领导者能够告诉下属该做什么。提出问题可能会暴露自己的不足，而且即使我们提出问题，也经常不会提出正确的问题。
作者说，我们提出的问题常常是另一种告诉对方答案方式。
我们可能会问一个我们已经知道答案的问题，或者要求对方测试我们认为正确的东西。这些类型的问题不会建立关系，甚至会伤害对方。
要提出正确的问题，您必须谦逊。
谦逊是指您授予他人的地位高于您为自己主张的地位。
作者说，谦逊分为三种：
第一类是基本的谦逊。这是在社交场合中所需要的最低限度的尊重，以及成年人彼此应有的预期礼貌和礼貌。
第二种类型是可选的谦逊。在一个比你有更多成就的人面前，这就是你的感受。之所以称其为选择性的谦卑，是因为您可以选择让自己与其他因自己的成就而谦卑的人在一起。
最后一种谦逊是理解谦逊的探询概念中最重要的一种。当您依赖其他人时，您会有这种感觉。您的地位不如他人，因为他们知道某事或可以做某事，他们可以完成任务或目标。
作者说，他将谦逊归类为这三种类型，以帮助读者更好地理解谦逊可以采取的微妙形式，这可以增强您的自我意识。
作者在书中举了一个很好的例子，说明领导者如何使用谦虚查询来显示信任并建立与团队的关系。
这个故事来自作者在麻省理工学院的经历。
有一天，作者收到了院长的一封信，告诉他该部门的电话费用太高了，校长发来了每位教员的电话清单，并要求他找出问题所在并解决。
作者说，在这种情况下，他有三种选择。
第一种选择是与每个教授坐下来，仔细研究他或她的电话，以找出哪些是合法的，哪些不是合法的。问题在于，这涉及到面对面地告诉人们打了太多电话。这可能会冒犯他们，并降低他发现正在发生的事情的机会。
第二种选择是自己检查所有电话，并列出看起来不合时宜的电话。然后，他将分别去找每个教员并要求解释。第二种选择并不理想，因为这很费时间，而且他的教职员工很有可能会对他的干预感到防御，这会破坏他的关系。
作者的最后一个选择是使用“谦逊的询问”。他知道目标是在不破坏人际关系的情况下降低电话费用。
因此，他向每位教职员工发送了一份他或她的电话清单，以及一份备忘录，解释了院长希望削减成本。然后，备忘录要求每个人查看他们的呼叫，以确定哪些是合法的，并在将来进行监管。
作者确保他传达出他对查看每个列表都没有兴趣，并且相信每个教师都可以检查和调整他们的电话使用情况。
作者使用的谦虚的探询方法是最好的，因为它表明他相信自己的老师可以检查并纠正他们的行为。这加强了他的关系并同时解决了问题。
最后，事实证明根本不是教职员工的电话造成了高额的电话费用，而是研究生在违规使用。如果作者不使用谦逊的探询，而采取了更具对抗性的方法，那么他可能会严重损害他在部门中的关系。
理解谦逊的探询，首先要知道它与其他形式的询问有何不同，作者说有四种不同的类型。
▶▷ 第一种就是：谦逊的探询
通过“谦逊的探询”开始对话的一种方法是问：
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“发生了什么事？”
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“什么风把你吹到这儿？”
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“发生了什么事？”
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您还可以说“继续……”
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“给我一个例子。”
▶▷ 第二种探询类型称为：诊断探询
通过诊断探询，您可以将对话引导到特定的地方。例如：
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“什么使您有这种感觉”之类的问题。
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“你是怎么到这里来的？”
这种探询就像我们接下来将要讨论的其他两种探询一样，可以控制情况，并影响他人的心理过程。您正在引导其他人按照特定思路进行思考。
▶▷ 第三类探询是：对抗探询
在这里，您可以开始使用问题将自己的想法插入对话中。这可以采取修辞问题或主要问题的形式。对抗性询问仍然可以基于好奇心或兴趣，但是区别在于它与您自己的兴趣有关。
对抗探询听起来像这样：
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“难道那个不让你感到生气吗？”
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“为什么我们今晚不去看电影？”
相反，您可能会说：“那让您感觉如何？” 和“您今晚想做什么？”
▶▷ 最后一种探询是：面向过程的探询
这样，您就可以将对话的主题转移到对话本身上。如果您的动机是更好地了解当前发生的事情或加强关系，那么这可以算作“谦虚询问”。
面向过程的探询听起来像这样：
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“这太有个性了吗？”
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“我让你难过吗？”
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“您认为我们之间现在正在发生什么？”
面向流程的探询功能非常强大，因为它专注于关系本身。如果您无意中冒犯了某人，或者您认为对话太过激烈，这是停止并检查正在发生的事情的好方法。
谦虚探询和其他形式的探询之间的最大区别在于，谦虚探询不会影响他人所说的内容或说话方式。
第六章是本书的宝贵补充，因为作者谈到了为什么我们不经常进行谦虚探询。意识到这一点可以帮助我们克服无用的障碍。
原因之一是有时我们可能不想与他人建立牢固的关系；另一个原因是，不同的文化背景决定了什么可以谈论，什么不可以谈论。
那么，我们如何克服阻碍我们从事卑微探询的障碍？
作者提出了一个名为ORJI的模型，这是我们在对话中收集和处理数据时所经历的心理周期。
当您更好地了解此周期时，可以采取步骤来减慢该过程并提出更好的问题。
在ORJI循环中，“O”代表观察（observation）。这就是我们可以看到，听到，闻到，尝到和接触到的情况。请务必在观察过程中发现所有过滤器，这一点很重要。这些可能以否认或投射的形式出现。
“R”代表反应（reaction）。这是您观察到某些东西后所经历的情感反应。在跳到下一步之前，先分析一下自己的感受。当您处于使自己感到紧张，紧张，生气，焦虑或威胁的情况或谈话中时，这一点尤其重要。
“J”代表判断（judgment）。您合理判断情况的能力受到数据质量的限制。这就是为什么谦卑探询如此有效的原因之一。这是从其他人那里收集无偏好数据的一种好方法，因此您可以做出合理不带个人偏好的判断。
“I”代表干预（intervention）。一旦做出判断，就必须采取行动。但是，当您使用“谦虚探询”时，可以最大程度地减少做出错误判断或冲动行为的机会。
通过花一些时间来思考您的ORJI周期，您可能会发现有时您的判断是合乎逻辑的，但这是基于不准确的事实。在对话中放慢脚步也可以帮助您更多地了解自己的想法和感受，因此您可以提出更好的问题。
无论您从事哪个行业或组织，提出谦虚，明智的问题的能力都可以改变您的人际关系以及解决问题的方式。读完本书后，您将更好地理解为什么谦逊的探询如此重要，以及如何做到这一点。