“变化是唯一不变的。”——希腊哲学家赫拉克利特

2000 多年前的真实情况在今天同样真实。我们生活在一个“一切如常”的世界里。新举措、基于项目的工作、技术改进、在竞争中保持领先——这些因素共同推动我们工作方式的持续变革。

无论您是考虑对一个或两个流程进行小的更改，还是对组织进行系统范围的更改，通常都会因挑战的规模而感到不安和害怕。

你知道改变需要发生，但你真的不知道如何着手交付它。你从哪里开始？你让谁参与？你怎么看它到底？

关于如何“做”改变有很多理论。许多起源于领导力和变革管理大师约翰·科特 (John Kotter)。作为哈佛商学院教授和世界知名的变革专家，科特在 1995 年出版的《领导变革》一书中介绍了他的八步变革流程。

在这篇文章中，我们将在下面了解他领导变革的八个步骤。

第一步：制造紧迫感
要发生变化，如果整个公司都真正需要它，这将有所帮助。围绕变革的需要培养紧迫感。这可能会帮助您激发推动事情发展的最初动力。

这不仅仅是向人们展示糟糕的销售统计数据或谈论竞争加剧的问题。就市场和您的竞争对手正在发生的事情展开坦诚且令人信服的对话。如果很多人开始谈论你提出的改变，紧迫感就会建立起来并自我滋生。

你可以做什么：

识别潜在威胁，并制定显示未来可能发生情况的情景。
检查应该或可能被利用的机会。
开始诚实的讨论，并给出充满活力和令人信服的理由来让人们谈论和思考。
请求客户、外部利益相关者和行业人士的支持，以加强你的论点。

笔记：

科特建议，要使变革取得成功，公司 75% 的管理层需要“接受”变革。换句话说，在进入下一步之前，你必须在第一步上非常努力，并花费大量时间和精力建立紧迫感。不要恐慌和入市太快，因为您不想冒进一步的短期损失风险——如果您在没有适当准备的情况下采取行动，您可能会遭遇非常颠簸的旅程。

第 2 步：组建强大的联盟
说服人们改变是必要的。这通常需要组织内关键人员的强有力的领导和明显的支持。管理变革是不够的——您必须领导变革。

您可以在整个组织中找到有效的变革领导者——他们不一定遵循传统的公司等级制度。要领导变革，您需要将有影响力的人召集到一个联盟或团队中，这些人的权力来自各种来源，包括职位、地位、专业知识和政治重要性。

一旦形成，您的“变革联盟”需要作为一个团队工作，继续围绕变革的需要建立紧迫感和势头。

你可以做什么：

• 确定您组织中的真正领导者以及您的主要利益相关者。
• 向这些关键人物寻求情感承诺。
• 在您的变革联盟中致力于团队建设。
• 检查你的团队是否存在薄弱环节，并确保你有来自公司不同部门和不同级别的人员的良好组合。

第 3 步：制定变革愿景
当您第一次开始考虑改变时，周围可能会浮现出许多很棒的想法和解决方案。将这些概念与人们可以轻松掌握并记住的总体愿景联系起来。

清晰的愿景可以帮助每个人理解您为什么要求他们做某事。当人们亲眼看到你想要达到的目标时，他们得到的指示往往更有意义。

你可以做什么：

• 确定对变革至关重要的价值观。
• 编写一个简短的摘要（一两句话）来描述您“看到”的组织的未来。
• 制定战略来执行该愿景。
• 确保您的变革联盟可以在五分钟或更短的时间内描述愿景。
• 经常练习你的“视觉演讲”。

提示：

有关创建愿景的更多信息，请参阅我们关于使命陈述和愿景陈述的文章。

第 4 步：传达愿景
创建愿景后，您如何处理愿景将决定您的成功。您的信息可能会与公司内部的其他日常沟通方式形成激烈竞争，因此您需要频繁而有力地传达它，并将其融入您所做的一切。

不要只是召开特别会议来传达您的愿景。相反，一有机会就谈论它。每天使用愿景来做出决定和解决问题。当你让每个人都记得它时，他们会记住它并做出回应。

“言出必行”也很重要。你所做的远比你所说的重要和可信。展示您希望他人做出的行为。

你可以做什么：

• 经常谈论您的变革愿景。
• 公开和诚实地解决人们的关切和焦虑。
• 将您的愿景应用到运营的各个方面——从培训到绩效评估。将一切与愿景联系起来。
• 以身作则。

第 5 步：移除障碍
如果您遵循这些步骤并在变革过程中达到这一点，那么您一直在谈论您的愿景并获得组织各个级别的支持。希望您的员工想要忙碌起来并获得您一直在宣传的好处。

但是有人抵制这种变化吗？是否存在阻碍其发展的流程或结构？

建立变革结构，并不断检查变革的障碍。消除障碍可以授权您执行愿景所需的人员，并且可以帮助变革向前推进。

你可以做什么：

• 确定或雇用主要角色是交付变革的变革领导者。
• 查看您的组织结构、职位描述以及绩效和薪酬系统，以确保它们符合您的愿景。
• 认可并奖励做出改变的人。
• 确定抵制变革的人，并帮助他们了解需要什么。
• 采取行动快速消除障碍（人为或其他）。

第 6 步：创造短期胜利
没有什么比成功更能激励人了。让您的公司在变革过程的早期尝到胜利的滋味。在短时间内（这可能是一个月或一年，取决于变化的类型），您会希望有一些您的员工可以看到的“速效”。否则，批评者和消极思想家可能会损害您的进步。

制定短期目标——而不仅仅是一个长期目标。您希望每个较小的目标都是可以实现的，几乎没有失败的余地。您的变革团队可能需要非常努力地工作才能实现这些目标，但您产生的每一次“胜利”都可以进一步激励全体员工。

你可以做什么：

• 寻找可以在没有强烈批评变革的帮助的情况下实施的万无一失的项目。
• 不要选择昂贵的早期目标。您希望能够证明每个项目的投资是合理的。
• 彻底分析目标的潜在利弊。如果您没有成功实现早期目标，可能会损害您的整个变革计划。
• 奖励帮助您实现目标的人。

第 7 步：以变化为基础
科特认为，许多变革项目之所以失败，是因为胜利宣布得太早了。真正的改变是深入人心的。速赢只是实现长期变革所需要做的事情的开始。

使用新系统推出一款新产品很棒。但如果你能推出 10 款产品，那就意味着新系统正在运行。要获得第 10 次成功，您需要不断寻求改进。

每一次成功都提供了一个机会，可以在正确的基础上再接再厉，并确定可以改进的地方。

你可以做什么：

• 每次获胜后，分析哪里做对了，哪里需要改进。
• 设定目标以继续建立您已经取得的势头。
• 了解kaizen，持续改进的理念。
• 通过为您的变革联盟引入新的变革推动者和领导者，让想法保持新鲜。

步骤 8：锚定企业文化的变化
最后，要使任何更改坚持下去，它应该成为您组织核心的一部分。您的企业文化通常会决定完成什么，因此您的愿景背后的价值观必须体现在日常工作中。

不断努力以确保组织的各个方面都能看到变化。这将有助于让这种变化在您的组织文化中占有一席之地。

贵公司的领导继续支持变革也很重要。这包括现有员工和新引进的领导者。如果你失去这些人的支持，你可能会回到起点。

你可以做什么：

• 一有机会就谈论进步。讲述有关变革过程的成功故事，并重复您听到的其他故事。
• 在招聘和培训新员工时包括变革理念和价值观。
• 公开表彰您最初变革联盟的主要成员，并确保其他员工（新老员工）记住他们的贡献。
• 制定计划，在变革的关键领导者离开时更换他们。这将有助于确保他们的遗产不会丢失或遗忘。

关键点

你必须努力工作才能成功地改变一个组织。当您仔细计划并建立适当的基础时，实施变革会容易得多，并且您会增加成功的机会。如果你太不耐烦，如果你过早地期待太多的结果，你的改变计划很可能会失败。

创造紧迫感，招募强大的变革领导者，建立愿景并有效地传达它，消除障碍，创造快速胜利，并建立你的势头。如果你做了这些事情，你可以帮助使变革成为你组织文化的一部分。那是你可以宣告真正胜利的时候。然后坐下来享受你很久以前设想的变化。