斯坦经营着一家软饮料公司。在过去的一年里，他的收入和利润一直在稳步下降。

他研究了最大的成本并决定购买一些新的尖端制造设备并缩减员工规模。但一年后，Stan 的利润率变得更糟。因此，他开始寻找其他节省成本的机会。

问题是，尽管 Stan 实施了更高效的流程，但它仍然在实现同样的目标。这意味着他的解决方案只解决了问题的一方面。他应该一直在研究他正在做的事情是否真的有必要，或者是以正确的方式做的。

例如，也许他可以考虑不同的瓶子设计、投资新产品或考虑改进他的供应链。如果他这样做了，而不是只关注制造过程，他就会发现更好的方法来满足客户的需求。而且他本来可以省钱的。

这被称为业务流程再造——对业务流程进行彻底的重新思考以实现显着改进。在本文中，我们将介绍 BPR 中涉及的关键概念，以及使用它所涉及的优缺点。

业务流程再造定义
业务流程再造最早由麻省理工学院前教授迈克尔·哈默 (Michael Hammer) 在 1990 年代提出。[1] 他认为，需要对业务流程进行“彻底的重新设计”，以跟上那十年市场和技术的快速变化。

Hammer 将 BPR 定义为“对业务流程进行根本性的重新思考和彻底的重新设计，以实现关键的当代绩效衡量指标的显着改进，例如成本、质量、服务和速度”。

BPR 侧重于关键业务元素如何连接，以及它们如何根据关系结构相互协作或相互对抗。为了获得最佳结果，公司的结构、人员、技术、战略和其他资源必须协同工作以实现组织目标。您可以通过麦肯锡的 7-S 框架、Leavitt 的钻石模型和Burke-Litwin 变革模型等模型了解有关各种组织结构之间关系的更多信息。

当时的其他管理专家，如彼得德鲁克和汤姆彼得斯，支持类似的业务转型，以此作为在各种绩效衡量标准中实现巨大改进的一种方式。大型咨询公司很快开始向他们的客户推销这种新的管理策略。

到 20 世纪 90 年代中期，各地的公司经理都在谈论业务流程再造。它以客户为中心非常有吸引力——许多公司的利润都受到日益激烈的全球竞争的影响。很快，许多人自动将 BPR 与通过裁员获得的效率联系起来，因为许多企业都在寻找更有效地利用资源的方法。

笔记：
安永会计师事务所的托马斯·达文波特 (Thomas Davenport) 与哈默同年在《斯隆管理评论》(Sloan Management Review) 上发表了一篇类似的论文。[2] 1993 年，达文波特撰写了“流程创新：通过信息技术重新设计工作”。[3]

持续改进与。业务流程再造
业务流程再造与其他业务改进策略（如全面质量管理 和准时制）之间的主要区别在于：BPR = 流程创新。

BPR 不是关于缓慢而稳定的改进——它是关于对企业的框架和文化进行彻底的、戏剧性的改变。BPR 不是改进已经存在的东西，而是从头开始构建一个全新的流程。

以下是持续改进与 BPR 不同的一些关键方式：

如您所见，业务流程再造在各个方面都是激进的，它通常会导致许多组织内部发生巨大变化。技术变革通常会激起对 BPR 的渴望，因为它提供了截然不同且更有效的做事方式。

笔记：
业务流程是一组逻辑关联的活动，它们：

可以跨越很多功能区域。
有一个明确的开始和结束。
以内部或外部客户期望的结果结束。
业务流程可以是制造、客户服务、订单履行或开发新产品等。

业务流程再造示例
业务流程再造最著名的例子之一是福特汽车公司对其应付账款部门的重组。为了削减管理费用，福特开始寻找使组织更具成本效益的方法。它发现它的应付账款部门多年来显着增加——一度雇佣了 500 名员工。

当将该部门的员工人数与其他竞争对手进行比较时，结果令人震惊。马自达是一个规模较小的竞争对手，其应付账款部门只有五个人。当福特仔细研究时发现，通过实施与马自达使用的类似的会计技术，它可以将其应付账款部门的员工人数减少到 100 人。

新的账户技术有效地消除了多个部门在发票上签字并手动提交的需要——所有这些都造成了瓶颈和延误。因此，福特决定引入新的计算机软件和数据库来自动存储和传输其帐户信息。通过自动化此流程，福特能够减少处理付款所需的时间，并将其会计部门缩减至更易于管理的规模。

业务流程再造步骤
完整业务流程再造的步骤对于本文而言过于详细。此外，BPR 的确切方法在很大程度上受到所检查的特定组织和流程的影响。

但是，任何 BPR 计划的一些关键共同要素包括：

定义项目（限制和范围）。
确定重新设计的愿景。
为重新设计创建计划或模型。
完成成本效益分析。
制定详细的实施计划。
建立绩效评估指标。
由于 BPR 的激进性质，组织在实施任何计划之前认真思考这是否是他们的正确方向至关重要。在开始 BPR 之前，请问自己几个问题：

您的组织是否愿意并且能够忍受 BPR 可能带来的痛苦？
您的高层管理团队是否亲自参与并致力于完成项目？中途停止进程的成本很高，因此请确保您知道要开始什么。
您是否准备好失去无法应对变革的员工？
BPR的陷阱
今天仍在讨论业务流程再造，但不像以前那么频繁。这是因为 BPR 计划的极端性质会导致许多问题。BPR 产生了负面结果——大规模裁员，员工难以适应企业文化的根本变化，而且只取得了平庸的成功。

由于不切实际的期望、资源不足、失去管理承诺（因为他们花费的时间太长）以及对变革的抵制，许多 BPR 项目未能产生预期的结果。

更柔和、更温和的方法现在更受欢迎。您更有可能通过持续改进策略看到渐进的创新，而不是对流程进行巨大的改变。

许多高管因为害怕在公司中造成破坏和混乱而避免使用 BPR 方法。这是不幸的，因为业务流程再造提供了一个很好的机会来采取强有力和明确的行动来扭转公司的局面。它的基本信息是强烈的：不要只是寻找更好地做同样事情的方法，因为你可能会继续做“错误”的事情。考虑把注意力集中在做不同的——更好的——事情上。

关键点
业务流程再造是指对业务流程进行根本性的改变，目的是提高效率并改善整个业务。

这种方法在 20 世纪 90 年代特别流行，当时许多组织都在技术的快速变化以及全球化的影响下努力保持竞争力。

一些公司已经从 BPR 中受益匪浅，并用它来引入具有前瞻性、竞争性的流程。然而，BPR 也受到了很大的批评，特别是在最近几年，因为它并不总是考虑组织文化的独特性，或者这种大规模变革可能引起的抵制和不满。

这些策略今天仍在使用。然而，规划和实施往往比最初的想法更渐进，更不激进。