在一个组织中建立强大的教练文化是一种很好的方式，可以根据战略目标提高绩效，创造差异点，提高参与度、生产力和忠诚度。

然而，在努力创建教练文化时，尽管我们有着最好的意图，但组织仍会犯下五个主要失误，这可能会破坏整个过程。

失误1、培养教练文化与组织的战略目标无关

如果发展教练文化的目标被视为独立于组织的其他战略目标、价值观和愿景，那么它注定会失败。

教练和组织文化必须保持一致，并将其作为推动实现战略目标的手段。理想的教练文化是提高绩效的工具吗？吸引员工或赋予员工权力？支持变更管理流程？升级团队？提供更多创新？

失误2、组织中的人在教练方面没有提升技能

真正的教练文化不仅仅是引进外部教练，而是培养在组织各个层面指导他人的能力。培养这种技能对于将教练真正融入组织文化至关重要。

应用教练来提高组织技能的过程，通常包括聘请外部培训师来提高管理者如何利用教练作为领导工具的技能。

虽然这看起来是一种让我们教练和培训师失业的快速方法，但事实恰恰相反。当有效交付时，我们的角色将成为指导组织长期保持教练文化的战略合作伙伴。

失误3、教练没有结构化，也没有融入到学习和发展过程中

如果不使用教练来帮助应用培训、识别和克服盲点，学习和发展（L&D）可能会受到影响。

很多时候，组织投资于结构化的培训计划，却发现受训者无法应用所学知识，重新养成旧习惯。

让员工根据培训改变自己的行为，并对坚持这些改变负责，这并不总是有效的。为什么我们希望员工能够在几乎没有支持的情况下迅速摒弃旧行为，采用新行为？

这就是有一个教练文化可以帮助的地方。在教练文化中，教练将是L&D过程中一个必要且结构化的步骤。创意领导力中心建议在职培训、发展关系学习（如教练）和正式培训之间的比例为70-20-10。

失误4、高层领导没有推动教练文化

培养教练文化的努力往往不是从高层开始的。相反，员工们试图将这种方法提升到更高的级别。

如果没有高级领导100%支持采用教练文化并将其融入组织，推动这一过程的员工可能会失去动力，所需的教练文化可能永远不会实现。

要发展和融入教练文化，需要让组织中的每个人都清楚，教练是首要任务。做到这一点的唯一方法是从上到下驱动流程。

作为教练，我们可以通过在这个过程的早期找到获得领导团队认可的方法来提供帮助。这通常始于高管们亲身体验教练并亲眼目睹好处。

失误5、个人教练、集体教练和团队教练间没有正确的平衡

许多声称希望发展教练文化的组织忽视了提供跨部门教练选择的重要性，包括个人、团队和团队教练。这三点都很重要，如果达成了不正确的平衡，可能会影响组织中教练的价值。

例如，个人教练可以帮助每位员工表现更好，并对自己的目标负责。这也可以帮助他们更好地与组织中的其他人建立联系。但它不会为团队创造凝聚力和方向，也不会让教练接受者有机会在追求自己目标的同时向团队中的其他人学习。

这是团队或小组教练可以增加重要额外维度的地方。