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私董会看起来很神秘，我们有办法“读”到一场“原汁原味”的私董会吗？答案就在今天的文章里。本文以张伟俊教练带领的001组的一次小组会为“第一现场”，展开私董会的全过程。其中有无形中形成的趣味与文化，有每个人的理解与观点，有他们在其中的真实状态。我们也将借此更好地理解私董会对企业家的意义，教练对私董会的影响，从而回归私董会的初心。

本文内容摘自《自我觉察：领导力的起点与终点》。注：文章写于2017年。

来源 | 《自我觉察：领导力的起点与终点》
作者 | 丛龙峰 张伟俊    编辑  | Elsa

还原一场私董会

活动从前一天傍晚就开始了。真功夫董事长潘宇海招呼先到的组员到他那里小聚，后由此次活动的东道主尽地主之谊，给大家接风。

落座后我发现，组员多数都已到场，且年龄跨度较大，从“50后”到“90后”都有，例如，被誉为“90后马云”的礼物说创始人温城辉就是去年加入的新成员。张伟俊告诉我，重视“生物多样性”是私董会001组的一个特点，企业家成员必须来自不同行业，必须是一把手，公司年营收不低于10亿元，但对文创类公司和年轻企业家，可在征得大家同意的情况下，适当放宽标准。

晚宴的高潮来自仲总的回归。仲总是在两年前离开小组的，但在上次的私董会活动中，各组员商量要在以往离开的成员中投票选出一位，邀请其归队，结果仲总的票数最高。所以此次老友再聚，自是个中滋味、人情温暖。

在回酒店的路上，我问世联地产董事长陈劲松：怎么评价私董会模式？他说可以看作介于俱乐部和学校之间，介于纯玩与纯学之间。又问：怎么评价张伟俊？他说四个字——“尽心尽力”。陈劲松是001组的创始成员，见证了这7年间的变化。我问他对其他组员有什么感受上的变化，他说处久了，大家就从朋友成为兄弟。

次日上午9点，两天的私董会正式召开，无人迟到。在这方面，001组设有“自律规则”，例如，迟到者需交纳“小组活动基金”，迟到一分钟，交纳1000元；迟到两分钟，1500元；三分钟，2000元；四分钟，2500元……以5000元为限。

既然是具有纪念意义的第7年最后一次活动，张伟俊先简要回顾了历程及001组的特殊性：伟事达国际的首个全国性小组，首创“两天制小组活动”——美国的私董会小组多为同城组织，每次活动一天——然后再次欢迎仲总归队，同时祝贺两位组员陪伴大家走过五年，参照阿里巴巴的说法，这被称为“五年陈”。

张伟俊重申了伟事达的核心价值观“信任、挑战、关怀、成长”，落脚点是成长，以及001组自创的“四项基本原则”——平等、民主、透明、保密，关系上两两对应，既要平等也要民主，对内透明对外保密——张伟俊鼓励大家对价值观和原则发表意见。

伟事达的核心价值观

伟事达001组的四项基本原则

我本以为对价值观的强调只是这次活动的一种特别安排，毕竟“七年之痒”不容易，甚至是专为现场观察员所做的考虑。问后才发现不是，现任组长李洪国告诉我：“每次都要讲价值观，这是001组的常规节目，甚至就像一种仪式感。”

更让我出乎意料的是组员们的直言不讳。例如，有人马上对张伟俊本人提出了批评，原因是他去年得了场大病，没有告诉大家，这是教练带头违反价值观中的关怀原则。张伟俊解释说不想麻烦大家，所以没有说。但立即有组员指出，“朋友就是用来麻烦的，情感是从添麻烦开始的”“以后再有组员动手术时，外面应该有我们的两个人”……在谈及价值观是否落地时，崔维星和潘宇海直言不落地，需要更多具体举措。

整个交流充满了批评与自我批评的味道，很直接，包括对教练也是如此，这是我来之前怎么都没想到的。

进入正题，两天的私董会主要有三块内容安排：第一天上午是“生命轨迹图”和2017年的个人目标分享；第一天下午是转型升级下的专题研讨；以及第二天全天是针对东道主企业发展问题的私董会，相应的私董会议事规则主要在此处体现。

1.生命轨迹图

画出自己的生命轨迹图，是这次一个特别安排。张伟俊建议，“高峰、低谷各4～8个”；写下各峰/谷处的“益处/意义”；先分小组分享，然后每组派代表分享。

这种安排显然有其用意。所谓“使人成熟的不是岁月，而是经历”，人是由经历所成就的，起落处的反思最能催人进步。此后，张伟俊逐一公示各组员之前写下的“2017，我的小目标”，接受其他人的质疑、监督和考核。例如，是否符合目标设定的SMART原则？具体监督人是谁？而教练自己的目标和行动计划也在其列。

2.专题研讨

下午的专题研讨偏宏观，即在转型与升级背景下，企业一把手要做出怎样的选择？主要围绕两方面的话题展开，其一是商业模式与战略，其二是组织与企业文化。如此进行两轮分享，每个人相继发言。与一般的相互交流的不同之处在于被严格执行的计时制度，张伟俊用PPT显示出倒计时提醒。

这被视为私董会的规矩。平时一把手在公司就像是皇帝，说起话来经常滔滔不绝，也没有下属敢打断，但在私董会，每个人的发言时间都有限，教练和其他组员会阻止你超时，例如在001组，“一般性、常规性小组交流，发言一般以120秒为限”，因此讲话时必须快速组织逻辑，抓要点。这种一视同仁的规矩，也是一种平等的体现。

有意思的是，第一天晚宴，当001组组员讨论起企业家群体经常面对的生活困扰时，也要举手表决哪个议题需要深入讨论，同样也会被打断，以让每个人都能有发言的机会。结束后组员各自安排，或一起健身，或小范围聚会，对于两月一次私董会中唯一的空白时间段，自然也是组员们相互交流、联络感情的机会。

3.东道主私董会

重头戏是第二天的东道主私董会，一整天，上午是东道主介绍情况，接受大家的提问，并且要询问东道主的下属；下午是针对东道主公司的问题，各组员进行分享与交流，给建议，以及每人谈谈对自己的启示。会议开始前，张伟俊再次强调“保密”原则，所有具体会议内容不得在任何情况下对外传播，采取零容忍态度，并请包括观察员在内的所有成员签字承诺。保密是私董会的基石。

东道主介绍情况的环节，围绕以下主题展开：①个人和家庭简介；②公司的历史、现状及未来；③自己做得最得意和最失意的那10%；④感觉本公司最值得同学们学习、借鉴的那一两点；⑤感觉自己最需要得到同学们帮助的那一两点。

询问下属方面，除了要了解个人情况及其负责的工作内容，提问主要聚焦于三方面的问题：一是公司眼下状况，二是公司未来发展，三是如何评价老板。同时请一位有经验的组员掌控此环节的流程和进度。

此次我们在东道主离场的前提下，询问了人力资源副总、供应链负责人及内部孵化出的子公司的总经理。有不少很直接的问题，例如，加入公司是基于对事业更有信心，还是对老板更有信心；老板的优缺点有哪些；什么样的人更容易跟老板合作；以及给老板的建议等。

议程安排
●先问背景，再问专题
●先集中在“得意的10%”，让我们大家受益
●再集中在“失意的10%”，尽量帮到东道主
●分析、定性
●分享、交流
●建议、支招
●行动承诺
●各人启示

一整天交流下来，信息密度很大，东道主也反馈很受冲击，要好好消化一下。同时在整个会议中，私董会三段论的特点体现得很明显，即：①提问，②定性，③建议。在提问过程中，不要对问题进行定性与建议；在定性过程中，不再提问，不给建议。

这一安排在一定程度上确保了议程的有序和议题的深化。在对组员的访谈中，金轮股份董事长陆挺谈道：“我始终的观念是，问题没弄清楚，不要往下走。而且最后要做很清晰的描述，然后跟东道主确认他内心深处是不是这个问题。如果他不认同，我们的会议再往下走就没有意义。”东方鑫源董事长龚大兴也有类似的观点：“私董会的方法是非常有效的，我现在开会几乎全是这套方式，先提问，再定义，最后支招。以前我们开会，习惯一上来就支招，但那是错误的，私董会方法的重点是提问。”

但整场私董会下来也有许多不足，例如，有组员反映时间太短、深度不够，还是没把真正的问题挖出来——“现在最大的问题是没有把一件事情说透”“目前是有量无质，或者说量太多，质不够”“许多次讨论马上就要进入高潮了，结果就结束了”——对此，我也多少感同身受。同时多位组员也跟我谈到，此次私董会就是001组的正常状况，或称平均水平，更好或更差的情况也都发生过。

等所有组员相继离开后，我跟张伟俊谈道：“这次对私董会有了客观的认识，我的调研心态也需要做调整，本想来发掘一个光辉的标杆，但更难得的是，得到一个真实的样本。”张伟俊表示认同。“私董会到了第7年，许多事情才刚刚开始可以做了。”他如是说。

私董会之于企业家的意义

私董会究竟能给企业家带来多大的价值？答案见仁见智。从001组组员反馈来看，这些年有人加入私董会，也有人离开，总体上1/3的人觉得收获非常大，1/3觉得还可以，1/3觉得收获并不大。但之所以目前还愿意参加私董会，始自其定位与众不同。

首先是与传统商学院教育不同，私董会的学习交互性更强。001组现任组长，泰德煤网董事长李洪国谈道：“商学院教育是标准化的，是重视知识逻辑的，但私董会是个性化的，彼此之间的学习更多强调的是自我感知。当组员间关系走得足够近，透明了之后，你看别人怎么做的，就一定要能找到自己想要的东西，但不是照搬照抄，因为每个企业的情况不一样，每个人的风格也不一样，你得转化成你自己的东西。从我的个人体会来看，每一次都能找到我自己最想要的东西，但是需要内化。”

我追问：“如果商学院教育与私董会模式结合，是否更好？”

李洪国直言：“意义不大。因为我们不只生活在私董会里。尤其互联网时代，知识性的、案例性的东西，变得更容易得到。反而这种亲身的、真实的交流很少。”

其次是俱乐部组织不同，由于对小组规模有严格的控制，对组员资质有苛刻的要求，且有一套完整的活动规则，随着时间越长，相处越久，私董会组员间的交流就越深入。001组的七年组员陆挺认为：“私董会最大的好处是它可以是一个终身组织，只要别被同学淘汰，私董会在机制上是大家可以在一起很长时间的组织。”

最后也是最重要的，私董会可能尤其适合企业家群体。许多组员都谈到一个共性问题，就是企业家作为创始人，长期处在一个同质化的环境里，除了了解自己创办的企业，对其他企业的了解还不如职业经理人，而在私董会可以看到外面的世界；同时，企业家作为一把手，在公司内部很少被挑战，但私董会就不同了。“听到批评会感到不舒服，但你会被触动，也能从别人身上看到自己的问题，像镜子一样被照出来。”有组员如是说。

“照镜子”也是我跟组员交谈过程中，最高频出现的两个关键词之一，关乎私董会的价值性；另一个关键词就是“兄弟情”，关乎私董会的持续性。

由于001组的持续时间较长，成员又相对稳定，各种变化就自然而然地发生了。几位组员讲了相似的故事：最初加入私董会时觉得特别有意思，但三年后，新鲜感就会减弱，而且同学间的关系也在发生变化，刚开始以东道主为靶子抽丝剥茧的时候会很有快感，因为剥别人很爽，剥自己难，但几年后这种快感也没有了，接下来就要追求深度，找到新的价值点，而且要带上教练一起成长。

企业家学习形成的区分如图所示。

企业家学习形式的区分

001组找到的答案是“兄弟情”。组员潘宇海说：“001组发展到今天也经历过一个痛苦的过程，彼此间从示强到学会示弱，逐渐升华为兄弟情，现在变得无所不谈，事业、家庭、个人生活，等等。”这种变化可归纳为以下三方面。

1.学员的变化

张伟俊告诉我，001组成立至今的7年间，主动或被动离开的有20多人。但从组员的反馈来看，这种变化并不明显，大多数时间关系稳定，只是在2015年做了一次集中变动，而且是教练主动提出的。

“发展到第5年的时候，每个人的感受不一样，有的人觉得非常好，也有人审美疲劳，觉得私董会是鸡肋。所以伟俊就采取了一个比较激进的做法。”李洪国介绍说。

当时张伟俊决定强行解散小组，如果要继续的话，需同时满足两个条件：一是小组要继续存在；二是张伟俊继续做教练，否则就不是001组。结果18个人里面，有17个说要继续。但这就需要找到继续相处下去的理由，和谁相处？如何相处？

据张伟俊回忆，有一次小组活动是在俄罗斯西伯利亚，返程航班是凌晨1点半，结果大家就在机场里从10点半讨论到1点钟，直至登机。后来重新确立规则和组员标准，差不多折腾了一年半、两年，组员人数从18人减少为12人，逐渐又变成今年的规模。

2.内容的变化

不过经此事件，留下来的组员更加珍视私董会的价值，并对001组的“可持续发展”达成共识，其中首先就是要坚持伟事达四条“核心价值观”和001组“四项基本原则”。

“001组发展到五年后要升级，是要往‘平等—民主’和‘透明—保密’这个方向上升级，这背后我们给它冠了一个词叫‘兄弟’，深层次是关怀，我们希望往兄弟情的方向上来发展。”

“组员标准方面，一方面是弱化企业规模，这也是平等的体现，但另一方面是强化对企业家的要求，要找到那些能挑战行业未来的，能把企业带到更高成长阶段的企业家，尽管私董会关注的是企业家的个人成长，不可避免地要关注每个人的生活、健康，但作为企业家，最重要的还是野心和进取心。”李洪国谈道。

同时，001组也创建了自己的特色活动，例如“见习董事长”“危机处理”等。所谓“见习董事长”指的是，到另一组员的企业里待2～3天，跟该组员形影不离，无论是处理公务、会议，就像该公司的董事长一样，共同面对企业当下遇到的难题。毫无疑问，这种高度的信任和透明很容易拉近组员间的感情。而危机处理也包括担任小组内成员的遗嘱执行人，这被视为落实兄弟情一个很重要的方面。

在001组早期的活动中，也曾邀请学者、企业家做分享，但目前每次的活动主要是围绕着东道主企业开展，这叫“1+N”模式，每次的核心议题就是东道主私董会，即“1”，然后再辅助其他几个小的问题研讨，即“N”。李洪国谈道：“我们现在已经不请人来讲课了，时间不够用，单是想吃透我们每一家企业，这条路就很长很长。”

曾有学者指出，私董会的议题通常由所有人表决选出，最终被选中的议题往往大而全。譬如，“企业到底是做大还是做小”，而“公司如何对待一个工作5年的员工”这样的话题很可能会落选。但从001组的实践来看，已演变为基于组员，而非基于话题的模式了。

“投票的方式可能主要是第一次做，第一年做，我参加的最近四年基本上都是东道主私董会。”龚大兴说。

3.关系的深化

学员的变化、内容的变化相对应的是关系的深化。

“为什么要强调兄弟情？”我问李洪国。

“因为经历了这中间的2015年，留下来的成员就想更好地做私董会，往深里面做，那就要找到大家共同的痛点，后来我们希望往兄弟情的方向上发展，我们认为这是企业家更大的痛点。企业做大之后，企业家内心往往是很孤独的，是缺兄弟的。而事实上，我们每个人能做的事是非常有限的，如果能有一个兄弟协同一下，力量就大得多。再比如有些事是你永远都做不到的，比如你的身后事，而私董会的兄弟跟你没有利益关系，又真正靠谱，能够指望得上。这些都是兄弟情背后的含义。”对方回答。

而我也注意到，001组成员关系间的变化似乎也体现在对教练的态度上。相比于其他私董会小组常把教练当老师，张伟俊更像是组内的一分子。“你要是三年以前来，他们对我的态度可跟现在不一样，现在教练是出气对象、调侃对象，表现上看起来是不把你当回事，实际上心理距离是近了。”张伟俊向我解释。

对此，李洪国谈道：“现在001组正在走入个性化，前几年它更像是一个标准版的。但发展到五年之后，001组再生了。我们也有过‘相敬如宾’的阶段，但现在已经过了那个阶段，是兄弟情了，伟俊也成为兄弟的一分子。”

“未来可能也会有一些私董会小组朝这个方向走，但需要内部的力量，需要团队的力量去推动，需要大家达成共识。我们走过这一纠结、反复的过程。”李洪国建议。

教练之于私董会的影响

在跟组员交谈的过程中，教练张伟俊显然是最常被提及的那个人。事实上，私董会发生的每件事的背后几乎都有教练的身影，事前沟通、会议组织、现场调节等，况且，许多组员之所以加入001组，就直接与对教练本人的信任和欣赏有关。

至于教练对私董会究竟要发挥什么样的作用，什么样的教练才是好教练，比照张伟俊的作为，不同组员也给出了不同的答案。有意思的是，当我拿着这些答案跟张伟俊讨教时，却看到了硬币的另一面。

1.教练的优点

对教练的正面评价，主要集中在两个方面：一是在教练技术上，恪守私董会的原则，按流程主持会议，强调价值观的重要性，同时每次活动都格外用心；二是在教练风格上，有组员评价张伟俊的标签就是“无痕”，极少表达自己的观点，“他擅长引导别人发挥，这方面察言观色、掌握时机的能力很强”。

有组员谈道：“像伟俊这样做教练，应该是符合私董会的本意的。他是一个秘书，是一个组织者，因为私董会就是让大家学习的。许多教练都把自己当成了传道授业解惑的角色，替大家读书，帮大家找到各种理论和最佳实践。大多数教练都是这样，但伟俊不是。如果是通过教练来学，就是传统商学院模式，不是私董会。”

2.教练的不足

优点的反面就是缺点。也有组员指出：“伟俊就是太注重流程性，但现在私董会要从注重广度往注重深度上走，程式化的东西就要改一改，以前是从无序到有形，流程是必要的，现在是从有形到无形，但是是有序的无形，就不能太守流程了。”

不同组员谈道：“伟俊可能是所有教练中最没主张的一个，但我们对他批评较多的就是，他还是应该多一些主张”“的确应该让学员多交流，但教练关键时候要决策”“伟俊是没有结论的人”。

“我始终挺奇怪，以我对伟俊能力的了解，他看问题看得比较清楚，但为什么总是不愿意发表观点，带大家走得更深一点？”有组员如是说。

3.教练的心思

有些出乎意料的是，张伟俊对这些批评也是清楚的，他说自己经常处在两难之间：“有同学说我应该多说，也有同学说我太啰唆；有些人说我应该表达观点，也有人说不应该；当你说了一点观点，大家就期望你再在另一点上也要说。私董会的老板们是很挑剔的一群人，有些人对你还算满意，但也有人很失望。”

不过跟张伟俊交流下来，我倒发现他经常在坚持一种“不合理的合理性”。例如，明知每次花时间讨论价值观和规则都有人嫌烦，但仍要做；明知超时打断发言会导致讨论不充分，但仍要做；明知许多人希望你做决策，但就是不能做。

“因为有短期效果和长期效果。短期看是你得罪了组员；长期看可能有利于小组发展。”张伟俊解释说。

这种分寸感的拿捏是最难的。例如，组员要求平等，但私董会里有没有企业大佬又是吸引其他组员加入的重要考量之一，来了之后又特别想听大佬发表观点，但时间长了就会觉得不平等。因此想做到绝对意义上的平等几乎是不可能的。但这种“必要的张力”也许正是私董会能否持续下去的重要原因之一，诸如组员之间的和而不同、生物多样性，组员之间的既熟悉又有新鲜感，以及教练要在支持与挑战之间把握一种平衡。

回到私董会的初心

私董会结束后，我跟张伟俊进行了一次长谈，我说参加此次会最大的感受就是“去魅”。所谓“去魅”指的是借由对客观事物的了解而去神秘化、神圣化的过程。许多人之所以夸大或矮化私董会的作用，甚至一窝蜂地追赶流行，其实是因为不了解。

尽管私董会是最近几年才在中国兴起的企业家学习的新模式，但所谓“太阳底下并无新事”，对做企业的人来说，相互取经显然不是一个很难想到的主意。

从管理学发展史来看，早在20世纪20年代，差不多100年之前，英国管理运动的早期实践者朗特里与厄威克就希望能够发起一种有效交流管理经验的组织形式，之后面向不同产业领域的制造型公司的高层管理者，创立了管理研究团体(management research group)，并按照成员公司的规模，把团体分为三种小组，各小组最初有8～10个公司加入，按大（雇员2000人以上）、中（雇员500～2000人）、小（雇员500人以下）分级设立，以便维持公司之间良好的可比较性。同时，为了保证经验交流不受阻碍，加入的企业不因信息沟通而受损，各组要排除在同一领域相互直接竞争的公司，而且小组活动严格保密。

这些规则跟目前的私董会模式相比，可谓在逻辑上非常相似，甚至，私董会模式最初创建时的宗旨和愿望，听起来都像是同一个故事版本：1957年秋，美国威斯康星州的Milwaukee Valve公司，罗伯特·诺斯的CEO办公室里来了四个人，他们都是其他公司的CEO，与罗伯特是私人好友。五人年龄相近，所在企业的规模也相差无几，他们总是定期聚会讨论一些问题。这次几个小时下来，大家都感觉很好，不仅解决了企业问题，而且找到了心灵的慰藉。于是罗伯特就想，能否把它做成一门生意，帮助更多的企业家？于是，此想法催生了一种新的高管发展模式，并不断发展成了今日的伟事达公司。

从一种私下的、自发的定期聚会学习，发展出一整套的议事规则、教练技术，然后不断打磨，建立商业模式，最终造就出全球领先的领导力发展机构，这让人不无感慨美国人的创新能力之强。但事物的发展总是演化的，长期下去就会产生新的目的。

随着私董会日久，组员间相互熟悉，感情愈深，大家的关注点也从探讨企业问题，交流管理经验，逐渐转向了关注个人成长。用张伟俊经常挂在嘴边的一句话就是：join as a CEO，turn out to be an excellent person.（来的时候是一个CEO，离开时是一个更杰出的人。）

我问张伟俊，做私董会这7年，每次都要安排活动，有没有形成自己的模式或套路？他坦言说没有，每次都要挖空心思想出新的点子，调动大家的积极性，让组员们觉得有趣、有意义。

“这样做下来，没模式反倒是个模式，”张伟俊说，“但有一个主题一直没变过，一直在深化，就是领导力——企业做得好不好，关键在‘我’，在企业家本人。但这个道理光讲是没用的，要去经历和感受，尤其是‘负面情感体验’，才能有所触动，就是大家所说的‘照镜子’，然后悟明白一些关键的问题。刚开始加入私董会，许多人的目的就是把业绩搞上去，但后来逐渐清楚，人生的逻辑重于商业的逻辑，做商业实际上是在做自己。”

实际上，私人董事会常见的英文原名peer advisory group非常朴素，直译过来就是“同伴顾问小组”，与“私人”“董事”均无甚关联。现在的译名显然更易于推广和传播，但遗憾的是，它的本来面目却不再清晰了。

从最初的定位来看，私董会能为企业家解决的问题是有限的。这一模式是因友情而起，定期聚会学习，是从感性到理性的过程。而当私董会发展到第7年（现为第14年），成员间的关系逐渐从同学情发展到兄弟情，从理性回到感性。某种意义上，也可以说是回到了私董会的初心。

001组的五年组员，晨光文具总裁陈湖雄认为：“企业家能否在私董会里有所收获，跟每个人的期望值有关。企业家总是需要不同的空间，工作的、家庭的，私董会就像是企业家的第二或第三空间。”

最后我问张伟俊：如何看待私董会的中国创新？他认为目前提模式升级还为时尚早，更重要的是把现有模式能够发挥的效力充分释放出来。“把组员互相间的作用发挥到极致，就是私董会。”张伟俊如是说。