盖洛普的研究数据表明，只有14% 的员工强烈认同他们收到的绩效评估能够促使他们进行绩效提升；而绝大多数，也就是86% 的员工，无法从绩效评估和面谈中获取其所需的激励。

那么，优秀的管理者如何才能有效地赋能员工提升绩效呢？克利夫顿优势理念为你解答。

创建一个基于优势的组织 ——享受低离职率、高产量和生产力带来的收益——是一场组织文化的变革，不可一蹴而就。如果您确实希望公司内部的员工乐于谈论和分享才干相关的话题，并将优势理念与其工作紧密结合，那么您必须全力投入，否则难以见效。

这就意味着我们必须在组织内创建一套全新的语言体系——改变经理人与员工，以及员工之间的互动方式；更重要的是，这些改变必须深植到公司的 DNA 中。

但不是所有公司都明白这个道理。盖洛普采访了来自14家不同公司超过105,000 名员工，请他们对“我的公司正致力于发展每位员工的优势”进行评分。评分使用5分制，其中1分表示“非常不认同”，5分表示“非常认同”。该问题的平均得分为3.87分，这意味着并不是所有员工都认为自己的公司正致力于发展员工的优势。

那么，想要创建致力于发展员工优势的公司，盖洛普为管理者和经理人总结了可以采取的三个步骤。

1.    帮助员工了解并欣赏彼此的优势

员工通常需要花费大量的时间和精力进行邮件、电话、会议或团队合作沟通。如果他们能够了解彼此的才干和动力源，能以共同语言进行交流，开诚布公地进行探讨，那么他们之间的沟通会更有效。Clifton Strengths 所描述的才干主题能很好地创造这样的语言。如果员工之间从根本上彼此理解并且相互信任，轻松自信地提出自己的想法和建议，他们之间的关系也会更加牢固。

设想：一个团队已经了解如何互补团队成员的才干，并在此基础上开展工作。前五项才干主题中有“行动”和“战略”的成员有能力发起项目计划，并实施另外两名团队成员（前五项才干中包括“理念”和 “学习”）的想法。而“沟通”才干排前的另一位团队成员则可承担最终报告的撰写工作，并将之呈现给团队主管。试想，通过识别每个成员的优势并合理分配工作，该团队的协作是何等高效！

这种基于才干的工作方案简单且有效，却只有极少数的公司能够实施。盖洛普采访了3家公司8,900多位员工，就他们是否赞同“我可以说出与我共事的五位同事的优势”这一问题进行评分，5分制，平均得分为是3.78，这意味着大多数员工并不了解自己的同事。事实上，有很多方法都可以促进员工相互了解对方的优势。比如，可在公司的特定区域公开展示员工的才干主题；团队会议可从介绍或列举团队成员的最佳才干开始；鼓励员工与同事分享才干主题并探讨如何应用各自的才干更有效的合作。

2.    定期与员工就其才干和优势进行交谈

盖洛普认为，高管和经理人们应定期与员工就其优势进行谈话，这样的做法能改善员工敬业度和业务绩效。例如，一项由1,874名员工（他们中绝大多数来自销售岗位）参与的调查发现，在接受了优势辅导之后，其销售额提高了 7.8%。而另一项包含了零售商店、大型设施制造商、医药公司等不同行业组织中469个业务单元参与的调查显示， 那些员工能收到优势反馈的业务单元，其盈利能力较其他单元高出8.9%。

相比来看，盖洛普采访的19,347 位员工回答“在过去的三个月，我的主管与我就我的优势进行过深入的探讨”这一问题时的平均得分为3.71(5分制），这表示此类谈话的频率不够。主管和经理人需要确保在正式的绩效考核流程以及绩效面谈中，能够主动和员工探讨其优势，并引导员工积极发挥自己的优势。

然而通常高管或经理与员工进行谈话时，沟通重点多聚焦在工作任务上。尽管这有助于了解每位员工正在执行的工作，但总是关注眼下问题并不利于长期生产效率的提升。

更有效的培养员工的方式是将业绩重点放在员工的优势上，这可以鼓舞士气并提高员工敬业度。每天发挥自身优势的员工的敬业度是没有机会应用优势者的6 倍，前者的生活幸福感也是后者的3 倍。谈话时多关注员工的优势有助于发展员工的天赋才干并借此改进他们的工作方式和效率。因为员工可以强化他们的天生才干和完成工作的独特专长，这还有助于员工将用于一项工作的才干迁移到另一项工作上，并不断重复、审核和改进该过程，从而找到最适合自己的工作方式，有效提升绩效。

例如，如果一位销售员工“影响力”、“关系建立”维度的才干主题更加突出，比如“取悦”或“交往”，经理就可以鼓励该员工注重客户关系的构建，以促进销售并促使顾客成为商店的回头客。前五项才干中有“战略”和“统筹”的另一位员工，经理可以培训其通过向顾客展示如何搭配商品来向顾客销售服装，从而在这次购物中获得最大效益。

3.    提供即时反馈，并建立员工信任

如上所述，公司应鼓励员工探讨彼此的优势，经理们要与员工就其在自身岗位上发挥才干进行持续谈话。而要将这些改变深深嵌入公司的 DNA 中，管理人员必须定期对照绩效管理系统，增强基于优势的行为，进而确保向每位员工提供精确且即时的反馈。

很多绩效管理系统考查员工完成工作任务的流程，对待员工如同对待机器中的齿轮。通常，每六个月或每年才会在正式的业绩审查中进行绩效对话。相比之下，基于优势的绩效提升方案鼓励经理重新设计这些对话，关注员工如何使用自身才干在工作中实现持续卓越的表现，并定期开展谈话，而不是六个月一次。

公司内最重要的做法应该是广泛的信任：通过明确公开每一位员工的独特性，公司可以激发员工进行独立思考和创造的能力。盖洛普发现基于优势的发展干预可将团队的生产率提高12.5%。敬业的员工也可以通过发挥自身的优势，更好地理解自己与客户之间关系长期和短期的发展目标，以及与客户进行有创意且高效的沟通时自己可以发挥的作用，这也是高敬业团队在客户服务得分上高出低敬业度团队12% 的原因，并且在盖洛普客户满意度数据库中的百分位有着明显的差异。根据盖洛普的经验，敬业的员工更加在意自己是否实现了目标，有更强的动力去了解如何发挥自己的价值，且更希望在条件允许的情况下，探索他们可以改进业务规则拓展的范围、程度以及时间。

挖掘优势可以帮助员工学会在工作环境中提升直觉性和创造力，将基于优势的对话融入到绩效评估以及面谈中，从而提高员工敬业度以及由敬业度产生的效益。每位员工都可以更好地了解他们的优势主题，并把这些优势运用在增加经济回报的方式上。这也是优秀管理者有效赋能员工提升绩效的不二法则。