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文章概要

• 不具备正确的文化就无从吸引最优质的人才

• 助力员工的成长和发展方能打造致胜文化

在不同的情况之下，优秀的人才都更有可能保持出色的表现。这也是他们区别于普通员工的特征之一。

盖洛普分析显示, 选择优秀的经理人可以使每位员工为组织创造的利润高于平均值的27%。同时，拥有优秀的员工可以在此基础上再增加6%的收益。这将意味着企业可以通过创造一个吸引优秀人才的文化，从而明显地看到33%的总体利润增长。

然而，仅止步于吸引优秀人才加入还远远不够。优秀人才同时也希望选择效力于能帮助他们获得更多成功的组织。

“成功文化” 三要素

• 较高的员工敬业度水平

• 员工的职位与他们的才干相匹配

• 持续地学习和成长的机会

培养敬业的文化

敬业度是文化的绩效维度，同时也应该被视为衡量企业文化健康状态的一部分。敬业的员工每天都是以非常自我投入的状态进行工作。他们在日常工作当中有一种很享受的状态，并且积极地帮助企业取得进步。高敬业度几乎与组织健康的每一个重要指标相关——生产率、安全性、顾客满意度和利润。在一个敬业度水平较高的组织里，每位员工所带来的收益高出了平均水平的18%。

如今对于哪些人们称之为“企业文化”的体现。例如，自助餐厅里的免费食品，其实与员工的基本心理需求并无关系。基本需要是更深层次的，比如有一个善于倾听的管理者，有机会可以获得有价值的反馈意见，从而促进个人成长，并对于自己工作成果获得有效地认可。

任何文化变革战略都应该解决这些基本需求，其中一个重要原因是：高敬业度的员工对变革计划的反应最为积极，而这在当今的工作场所是一个常态。

创建基于优势的企业文化

对于那些专注于自己天生擅长的方面，并有意识地使用自己优势的员工比普通员工在六倍以上更有可能投入到工作。然而，有时优秀的人才找到去做他们最擅长的工作，却发现与实际情况是完全不同的。

这其中有两个共同的原因：

第一点比较显而易见：一些组织信奉基于劣势的文化。他们认为通过关注和解决员工的劣势和问题，能够使他们的工作表现得以提高。他们以苛刻的绩效考核为标准，同时设立强硬的指标——而这，都是在“发展”的幌子下进行的。这将导致员工将大部分精力花费在试图避免错误上，而不是关注自己与生俱来地比其他人做得好的部分。

第二个原因是无意识的：优秀人才角色变化会有一个角色变化缓慢的过程。就像做小组作业，一个学生做了90%的作业，于是小组里的每个人都获得了好成绩。这种情况也可能发生在工作场所当中。优秀员工往往发现在他们并不是做自己擅长的任务时，更多采取的举动是为了避免项目失败。然而，如果在这个时候领导者也倾向于承认这种行为，而没有辨别出它是一种功能失调的企业文化的标志。最终，这会导致优秀人才的职业倦怠、磨耗以及其他负面结果。

当员工有机会在日常工作中使用自己优势时，其生产力和敬业度也就相对越高。与此同时，能为企业创造更多的价值和利润——在基于优势的文化中，每个员工为企业创造的利润高出了平均水平的8%。

设计“成长型”企业文化

对于年轻的员工而言，能在职位中获得成长，在公司内得到发展是尤为重要的，但每一位员工都希望在工作中有好的表现，并且获得持续的进步。在竞争激烈的就业市场中，优秀的人才可以更加较为轻松地选择他们想从事工作的企业。

诸如加薪、升职等这类外在晋升的表现从某一角度而言很重要。但内在的增长 ---关键经验、新知识或和技能——从长远来看，却是可以增加员工和组织的真正价值。企业需要不断创新性地帮助企业员工设计更加个性化的职业路径，能够让他们有机会去不断拥有新的体验、创建新的关系、获取新的技能。

但大多数员工没有这样的机会。在美国，10名员工中，只有4人认可，在过去的一年里他们有机会在工作中获得学习和成长。如果企业组织能把这个比率提高到8-10，盖洛普分析表明，企业可以降低44%的旷工率、提升16%的生产效率。

企业文化的奏效来自员工个体的成功

成功的文化汇集了优秀的人才, 并为他们提供了他们所需要的支持, 让他们去做自己最擅长的事情, 从而帮助他们持续成长和发展。

企业如果把有优秀经理人、优秀的员工、高敬业度和基于优势的文化结合起来,可以明显地看到每位员工为组织创造的利润将增加59%。而这种转变可以从根本上改变任何组织。然而, 不到1% 的组织拥有这4个因素。

但同样重要的是，这些方面应该与组织特定的信息、系统、过程和目标相结合，为员工创造独特的体验。例如，如果你希望打造创新文化，那么敬业度、优势和发展计划应该指向促进创造力、思维能力和冒险的过程和结果。因为，高绩效的员工通常会因为公司的政策、制度、激励机制不指向既定目标而失望。

客户也是如此。建立在敬业度、优势和个人成长基础上的文化，可以让公司时刻践行自己的使命。而每一个公司的宗旨都是独特的，正如他们各自的文化，正因如此，这些公司能为他们的客户提供不可替代的卓越产品和服务体验。