一、组织转型背景下教练文化的兴起

二、教练文化的定义与构成

1. 教练文化的概念
   尽管人们对教练文化的定义存在差异，但一般而言，教练文化涵盖了教练的多种形式（正式与非正式、不同层级、团队与个人、专家 / 管理者 / 同伴、内部 / 外部）、管理者的教练心态、领导者的 “教练风格” 以及对学习、成长和绩效的重视取向。在这样的文化环境中，管理者积极引导团队，领导者有效指导被指导者，同伴之间相互提供有益反馈并支持学习，员工也受到激励主动利用专业教练和自我发展工具提升技能与自我，以更好地适应业务发展需求。
2. 教练文化的组成部分
   • 心态与行为层面：在强大的教练文化中，员工以好奇心、成长心态和提升渴望对待工作，无论是个体还是团队层面。同伴间建立基于信任的关系，促进自我意识、建设性反馈和社会学习，从而提升整体标准。
   • 管理者角色：管理者不仅需具备管理技能，更要拥有教练技能。这些技能体现在领导方式、帮助团队克服挑战以及为员工提供支持和指导等方面。采用教练方法的管理者能助力员工适应和成长，推动个人和团队达到最佳表现，他们善于寻找 “可教练时刻”，并利用团队教练加速社会学习和协调一致。
   • 组织支持体系：具有一定教练文化的组织会对领导者进行制度性投资，奖励教练技能，构建支持每个人成长的结构和系统，而非仅关注高层。组织优先考虑持续成长、学习和发展的机会，如提供专业教练、学习体验、具有挑战性和基于优势的工作任务等。同时，通过在管理者教练技能方面强调价值，强化非正式教练的作用，这在能力模型或绩效评估中有所体现。
   • 心理安全环境：强大的教练文化以心理安全为环境特征，员工在这种环境中感到安全，敢于冒险、超越舒适区、进行实验、分享新想法、提出问题、从失败中学习并展现脆弱一面，同时始终追求个人和业务成果。

三、教练文化对组织和员工的影响

1. 应对不确定性的保障
   不确定性对组织内员工产生了广泛影响，如在美国，三分之二的人表示对未来几个月的不确定性感到压力，二分之一的人认为疫情使规划未来变得不可能，三分之一的人因疫情压力难以做出基本决策；在欧洲，39% 的人一天中大部分时间压力很大，37% 的人大部分时间感到担忧，5% 的人幸福感下降。这些都对组织的日常运营和转型造成了严重的负面影响，员工的焦虑情绪加剧，企业面临员工流失等问题，如 96% 的员工有换工作意向，74% 的 Z 世代和千禧一代因缺乏发展机会准备辞职，美国和欧洲员工的敬业度也处于较低水平。

• 财务收益显著提升：与低至无教练文化的同行相比，具有强大教练文化的公司在 2020 - 2022 年期间，收入实现了 5 年平均 131% 的增长，净利润率达到 59%，同比收入增长 37%，5 年每股收益增长 201%，股权回报率为 94%，资产回报率达 64%。
• 股东价值增加：高教练文化有助于组织创造更多股东价值，提升了组织在市场中的竞争力和吸引力。
• 人才吸引与留存优势：在高教练文化组织中，员工更愿意为组织努力付出，三倍更有可能表达参与教练的兴趣，每月愿意投入更多时间进行教练，且更相信在教练帮助下能实现有意义的改变。同时，员工的满意度和忠诚度提高，感受到更多支持，进而提升了留任意愿和工作满意度。此外，高教练文化组织在吸引热门人才方面具有显著优势，入选最佳工作场所名单的可能性大幅增加，对于女性、千禧一代和有色人种等人才群体的吸引力更强。

1. 促进员工个人成长
   • 绩效与生产力提升：高教练文化组织中的员工在生产力和绩效方面显著提高，专注力和敬业度的提升使他们更有能力应对工作中的新挑战。
   • 幸福感增强：员工在个人幸福感的关键驱动因素上表现更优，如归属感、目标和意义、乐观主义和工作生活平衡等方面，同时压力和倦怠等负面结果大大减少。
   • 创新与变革准备度提高：员工更具创新性、应变能力，在面对变革时能够更快、更强地恢复，为组织的持续发展提供了源源不断的动力。
2. 助力远程团队协作
   对于远程团队和个体贡献者，高教练文化有助于克服其容易出现的孤立问题，提升团队协作效率。远程员工在幸福感结果（如乐观主义、成长心态、压力管理、社会联系和工作生活平衡）方面得到改善，团队人际动态显著优化，管理者更容易实现积极成果，个体贡献者能更好地与同事合作。

四、构建和强化教练文化的策略

1. 评估组织教练文化的发展阶段
   组织可通过评估教练文化的发展阶段来确定未来方向。教练文化成熟曲线包括萌芽、战术、战略和嵌入式四个阶段。在萌芽阶段，教练活动缺乏组织且不一致；战术阶段，组织开始重视但投资不完全，教练系统与现有 HR 系统联系不紧密；战略阶段，强调教练价值教育但全员参与度不足；嵌入式阶段，教练文化高度融入组织，全员参与，心理安全成为核心，此时教练文化能带来诸多长期效益，如自我延续、推动可持续绩效等。
2. 提升管理者的教练能力
   管理者是构建教练文化的关键力量。在当今快速变化的商业环境中，指挥控制型领导模式已过时，管理者需转变为 “管理者教练”。通过在支持团队目标、聚焦工作重点、促进未来规划三个核心领域对管理者进行教练，可提升团队绩效。有效的管理者能够使团队绩效提高 53%，他们在组织转型中起着重要的 “连接点” 作用，虽然管理者教练投资只是开端，但却是构建强大教练文化不可或缺的部分。
3. 满足员工成长需求
   员工在组织转型中需明确自身角色，他们对培训和成长机会有着多样化需求，如更多相关培训、培训中的社交元素等。同时，员工对自动化的恐惧以及对公司在技能培养和职业发展支持不足的担忧，凸显了发展机会的重要性。组织应培养教练文化，提供持续学习机会和专业发展资源，以避免人才流失，确保员工在组织转型中发挥积极作用，创造一种将技能发展与组织目标相结合、满足员工培训需求的文化。
4. 优化组织学习与发展实践
   传统的学习与发展模式存在诸多弊端，如 “遗忘曲线” 导致员工快速遗忘所学内容，一次性计划性培训缺乏背景、支持和相关性，内容交付不及时且缺乏反馈机制等，无法满足组织和员工的需求。因此，组织应将学习融入工作流程，使其持续化，培养员工和管理者成为自主学习者，使其能够根据自身和业务需求灵活学习，同时建立有效的反馈和问责机制，以促进员工的成长和组织的发展。

总结