#问题分析  #规划  #问题分析  #变更管理  #战略规划  ＃在线的  #远程友好
时间：180 - 360

人数：2 - 50
频率：高的

评估支持或阻碍组织或实体变革的因素。

目标
分析团队、部门、组织或社区内支持和阻碍变革进程的影响力量（或因素）。确定每种力量的相对强度，并制定行动计划以增强推动变革的力量，并减轻或管理阻碍变革的力量。


材料
人员协助：协助者的常规挂图和记号笔。准备不同长度的箭头有助于此过程。
在线协助：在线协作板
指示
前

参与者类型： 参与变革过程规划和实施的人员

所需时间： 半天至一天（取决于变更的性质）

需要做的准备工作： 准备箭头

期间

背景

1. 我们希望研究所谓的力场分析。它最初由库尔特·勒温在 20 世纪 50 年代开发，但最近才被企业用于规划。

2. 力场分析的目的是分析对拟议的变革，哪些地方支持，哪些地方反对。本次研讨会之后可以制定一项行动计划，以增加对变革的支持并减少反对。

3. 基本上，这种方法着眼于保持局势稳定的力量。这包括推动变革的力量和反对变革的力量。然后我们研究力量的水平、强度和承诺。


步骤

愿景

1. 我想花几分钟时间谈谈部门的未来。请花几分钟时间写下您希望在未来 4 年内部门发生的 5 件实际事情。

2. 当我们阅读清单时，我希望您能听出共同的主题。让我们在房间里走一圈，从您的清单中读出一件事。继续这样做，直到每个人都读完了他们的完整清单。

3. 您听到了哪些主题？把这些写在黑板或挂图上。

4. 读出黑板上的清单。考虑整个小组的想法，还有其他要包括的内容吗？把它们写在黑板上。
.

当前情况

5. 我希望大家花几分钟看看当前的情况。在一张纸上列出当前情况的 5 个特点。我想要的不是抱怨或赞扬，而是尽可能客观的描述性短语。我也不想要否定词。

6. 我想在房间里走一圈，列出你们清单上的内容。如果你想说的内容已经有人说过，请选择另一条。在挂图上列出当前情况的特点。

7. 把清单读给小组听。其中是否有人会严重不同意？

- 如果有，让此人陈述他们认为的情况。如果两种说法都可以保留，就保留它们。

- 如果有实质性差异，请阐明不同陈述的背景。例如，一种说法可能适用于营销，另一种说法适用于生产。

8. 如果无法达成一致，建议将两者保留。9

. 是否还有其他方面需要纳入？在列表中添加其他信息。

力场
10. 我想引用一本关于规划工具的书。“要恰当地列出各种力量，它们必须是环境中已经存在的力量，而不是如果将它们付诸实施会有帮助或有阻碍作用的事物。这不是一个列出利弊的决策工具。一旦确定了目标，力场分析可以帮助确定那些有助于或阻碍实施的力量。”

11. 分成 3 到 5 人的团队，最多 5 个团队。每个人拿一张纸，分成两栏。在左栏列出支持变革的力量，在右栏列出反对变革的力量。

12. 作为一个团队，选择 5 到 10 种支持变革的力量，以及 5 到 10 种反对变革的力量。

13. 在工作表中，使用 1 到 5 的等级为每种力量放置箭头。1 是最弱的力量，5 是最强的力量。箭头的方向表示力量是支持（指向右）还是反对（指向左）变革。箭头的长度表示推动或反对变革的力量有多大。P 表示推动力的强度，高、中、低。C 表示推动力的投入程度，高、中、低。（见附件示例。）

14. 将您的工作放在一张翻页上。选择一位报告员。

15. 您有 45 分钟的时间来完成工作。

16. 我们希望从每个团队的报告开始。谁想第一个报告？

17. 当所有报告都完成后，首先确定相同的推动力。哪些推动力是相同的？用符号标记它们。您希望最多有 10 种推动力推动或反对变革。您可以通过问“是否有两种可以放在一起？”之类的问题来对它们进行分组。

18. 我们希望再次以团队形式工作。每个团队将选择几种推动力，并利用团队其他成员的见解来确定推动力、力量和投入。然后，我们将这些推动力放在一张大纸上，以便我们可以看到它们。

19. 用 20 分钟。有什么问题吗？

20. 20 分钟后，将团队聚集在一起。我们希望听取每个团队的报告。在每份报告结束时，我会要求提出一些清晰的问题。当所有报告完成后，我会问我们哪些地方同意，哪些地方不同意。

21. 在每份报告结束时，问“有什么问题吗？”

22. 我会逐一介绍每一种力量，并询问我们是否同意。如果有分歧，我会标记出来，然后我们进行讨论。逐一介绍每一种力量，并问：

- 我们是否同意这是一种（支持或反对）变革的力量？

- 我们是否同意这是一种（一到五）级的力量？

- 我们是否同意这种力量的强度是（高、中还是低）？

- 我们是否同意（支持或反对）改变这种力量的决心是（高、中、低）？

标记那些有分歧的地方。

23. 如果对这种力量有分歧，问问分歧是什么？解决分歧，直到达成一致。

结束

1. 我们想花几分钟时间反思一下发生的事情。今天我们做的事情让你感到惊讶的地方是什么？
2. 你喜欢什么？
3. 什么很难？
4. 你学到了什么？
5. 下一步是什么？

备注

这是在部门级别进行的，但也可以为公司完成。

本次研讨会的愿景部分可以使用愿景研讨会或项目规划研讨会的胜利圈部分来

完成 变化

帮助我们的力量与阻碍我们的力量，
优点和缺点，
我们做得好的事情和我们可以做得更好的事情，
希望与恐惧
最好的情况和最坏的情况，
资产和负债，
优点和缺点，
优势与劣势，
机遇与障碍

参见 Ingrid Bens 的参考资料。


后

需要跟进： 需要制定一个计划来应对这些力量

常见或预期结果： 对支持和反对变革进程的力量的分析。每个字段都分配有数字，以表明力场的功率、力量和承诺。

如何评估成功： 清晰地了解支持和阻碍变革的力量。

在线使用提示

> 创建在线协作板

> 制作不同长度和粗细的箭头并遵循或调整上述说明

> 如果小组人数超过 6-8 人，则开始以分组形式进行头脑风暴，并在全体会议上进行补充和构建

背景
发展历史： 力场分析的概念是由库尔特·勒温（Kurt Lewin）提出的。此版本由乔恩·詹金斯（Jon Jenkins）撰写。