停止无效的活动和行为,为创新腾出空间

(35分钟)

让什么成为可能?通过帮助团队放下那些他们知道(但很少愿意承认)的限制成功的因素,引人创造性破坏,清理出创新的空间。TRIZ使得人们可以安全地挑战那些神圣不可侵犯的东西并鼓励脑洞大开的思考。“我们必须停止做什么,从而让我们在最深层的目的上取得进展?”这个问题引发了非常有趣且有勇气的对话。由于笑声不断、气氛轻松,从而让那些本属忌讳的问题有机会浮现出来并被处理。创造性破坏带来了革新机遇,涌现出的行动和创新填补了空白。

“每一次创造都始于破坏。

巴勃罗·毕加索(Pablo Picasso)

五大结构元素(最小规格)

(1)构建邀请

●进行以下三步流程,并提出以下问题:

①针对你最重要的战略或目标,列出所有你能做的事项的清单并确保其能导致你可以想象的最坏的结果。

往下逐条查看你的清单,然后问自己:“有什么是我们现在正在做的,或者以任何方式、形式或正在形成这类事项的?”极其诚实地列出第二份清单,写出所有起反作用的活动、计划或程序。

③浏览第二份清单中的项目,决定第一步做什么,以帮助停止你所知道的会产生不良结果的事项。

(2)所需空间和材料

●不限小组数量,每个小组 4~7把椅子,有没有小桌子都可以。

●供参与者记录的纸张。

(3)参与方式

•每个人都参与其中。

●每个人都有同等的机会作出贡献。

(4)分组方式

•4~7人一组。

●特定的小组或混合的小组均可。

(5)步骤和时间分配

●开场介绍之后分三个时间段,每段10分钟。

●介绍TRIZ的概念并确定一个不想要的结果。如果需要,各小组可以进行头脑风暴选出最不想要的结果。5分钟。

●每个小组应用 1-2-4-All的方式列出第一张清单,即所有可以确保能得到这个最不想要的结果的事项清单。 10分钟。

●每个小组应用 1-2-4-All的方式列出第二张清单,即所有目前正在做的和第一张清单上类似的事项清单。10分钟。

●每个小组应用 1-2-4-All的方式为第二张清单上的每个项目决定第一步要做什么,以停止这些不想要的活动、计划或程序。10分钟。

为什么?目的

●让不可言说的话说出来成为可能,揭开不可告人的秘密。

●为创新留出空间。

●以一种有趣的方式完成艰苦的工作,为创造性破坏奠定基础。

●TRIZ可以在愿景环节之前使用,也可以融入愿景环节。

●通过共同行动来消除障碍,建立信任。

技巧和陷阱

●带着极具趣味性的心情进入TRIZ。

●关注笑声最大的小组或看起来有困惑的小组。

●从一个非常不想要的结果开始，快速和小组确认你的建议。

●不要按文做一些新的或额外的事情的想法:确保建议是关于要停止的活动或行为，而不是关于开始新事情的。等待是值得的。

●花些时间让各小组找出他们现在所做的类似的事情,探索这样做的危害。

●将要参与停止特定活动的人列出来,并询问“还需要把谁包括进来”。

●以“我要停止做”和“我们要停止做”的形式,对将要被停止的事情做出真正的决定(给你的决定标记为1,2,3……)。

●将要参与停止特定活动的人列出来,并询问“还需要把谁包括进来”。

●以“我要停止做”和“我们要停止做”的形式,对将要被停止的事情做出真正的决定(给你的决定标记为1,2,3……)。

●将要参与停止特定活动的人列出来,并询问“还需要把谁包括进来”。

●花些时间让各小组找出他们现在所做的类似的事情,探索这样做的危害。

●对于不想要的结果,可以做第二轮甚至第三轮,对其进行深人提炼和加深理解。

●结合使用生态环,把这些结果(创造性破坏)和更大范围的活动回顾结合起来。

●分享行动计划步骤:继续深挖，通过串联三人行咨询、智囊团，或者开放空间技术使用。

示例

●用于减少跨职能小组因安全失误(例如,在错误一侧进行手术、患者跌倒、用药错误、医源性感染)对患者所造成的伤害:“我们怎么确保总是在错误的一侧手术?”

●用于帮助机构领导者注意到他们因疏忽而排除了其他人不同的声音:“我们怎么能设计出只对少数人有效的政策和实践?”

●对于IT专业人士:“如何确保我们建立一个没有人愿意使用的IT系统?”

●对于管理团队:“我们如何才能确保对相同的人做同样的事情,同时要求取得不同的结果呢?”

原创作者

原创作者由亨利·利普曼诺维奇和基思·麦坎德莱斯开发的LS共创工具。灵感来自同名称的俄罗斯工程方法。