《W3 反思法》What, So What, Now What? W³
一起回顾迄今为止的进展,并决定需要进行哪些调整(45分钟)
让什么成为可能?你可以帮助小组反思大家共同的体验,从而建立理解,避免无效的冲突并鼓励采取协调一致的行动。每个声音都可能会被听到,同时筛选出好的想法并塑造新方向。分阶段进行使之切实可行,从通过“发生了什么”来收集事实,到用“这又是什么”来赋予意义,最后自然过渡到用“现在做什么”来得出行动。一同前行消除了大多数的误会,否则这些误会将会加剧对做什么的分歧。瞧,就是这样的!
五大结构元素(最小规格)
(1)构建邀请
•在共同体验后,首先问:“这是什么?发生了什么?你注意到了什么?什么事实或观察结果是突出的?”然后,在收集了所有重要的观察结果之后,问:“这又是什么?为什么这么重要?出现了哪些模式或结论?你可以做出的?"什么假设?”接下来在赋予意义后,问:“现在怎么办?做什么是有意义
(2)所需空间和材料
·不限组数。
•供 5-7人一组落座的椅子,可以选择小桌子。
●开列清单所需的纸。
(3)参与方式
.组里人数较多时可能需要用白板纸一起收集答案。
.每个人都参与。
.每组每个人都有同等的机会作出贡献。
(4)分组方式
·独自一个人。
. 5∼7 人一组。
●所有人在一起。
●参与的可以是原本的团队也可以是混搭的团队。
(5)步骤和时间分配
(5)步骤和时间分配
●如果需要,描述步骤的顺序,并展示“推论阶梯”。如果小组人数为10~12人或更少,则与整个小组一起复盘。否则,将小组分成几个小组。
●第一阶段:“这里是什么?”个人单独工作 1分钟，思考“发生了什么?你注意到了什么,哪些事实或观察结果是突出的?”,然后在小组内进行 2∼7 分钟。共3~8分钟。
●和大家分享小组中的突出事实,并收集起来。2~3分钟。
●如果需要,提醒参与者“这又是什么?”这个问题中包括哪些内容。
●第二阶段:“这又是什么?”大家单独工作1分钟，思考“为什么这很重要?出现了什么模式或结论?我(我们)可以提出什么假设?”,然后在小组中进行 2∼7 分钟。共 38˜ 分钟。
●和大家分享小组的突出模式、假设和结论,并收集。2~5分钟。
●和大家分享小组的突出模式、假设和结论,并收集。2~5分钟。
●第三阶段:“现在怎么办?”个人单独工作 1分钟,讨论“现在怎么办?哪些行动有意义?”,然后在小组中进行 2∼7 分钟。共 3∼8 分钟。
●和大家分享行动,讨论并收集。请大家补充见解。 2∼10 分钟。
为什么?目的
●对于人们如何形成不同的观点、想法以及行动和决定的理由建立共识。
●确保学习是从经验分享中产生的:没有反馈=没有学习。
●避免反复重复同样的错误或功能障碍。
●避免反复重复同样的错误或功能障碍。
●避免对不清楚的事实或其诠释而采取的行动进行争论。
●避免对不清楚的事实或其诠释而采取的行动进行争论。
●杜绝过早地跳转到行动上,置他人于不顾。
●避免对不清楚的事实或其诠释而采取的行动进行争论。
●杜绝过早地跳转到行动上,置他人于不顾。
●首先把所有的数据和观察结果都摆在台面上,让大家在同一前提下开始工作。
●尊重历史和正在展开的新事物。
●尊重历史和正在展开的新事物。
●在共同经历的每一步中共同学习,建立信任,减少恐惧。
●以指向行动的方式来理解复杂的挑战。
●以指向行动的方式来理解复杂的挑战。
●体验提问比答案更强大的力量,因为问题会邀请人们进行积极的探索。
技巧和陷阱
●练习,练习,练习.....使用 W3 反思法会觉得像呼吸一样。
●与小组一起核对,以澄清适合每个问题的答案(有些小组会对每个类别的内容感到困惑),如果有必要,与整个小组分享答案的例子。
●当与整个小组分享时,每次从不同小组中只收集一个重要的答案。不要试图从一个小组中收集一长串重复的答案。寻找充满意义的独特答案。
●当有人在“推论阶梯”上跳级时，迅速而明确地进行干预。
●不要太快跳过“所以呢”的阶段。对人们来说，将观察结果直接与模式、意义或结论联系起来是一种挑战。这是三个问题中最难的一个。使用“推论阶梯”来提醒人们在“这又是什么”阶段要做哪些思考。
●欣赏并认可坦率的反馈。
●为复盘预留时间,既不过于琐碎,也不要太快。
●让在每件事结束后使用 W3 反思法快速地复盘成为习惯。
灵活应用
●在“这又是什么”和“现在做什么”之间增加一个“如果”的问题,用“我们可以或应该尝试、测试或探索什么?”来开启研究或实验的想法。
●对于“什么”的问题,要花时间把出现的答案筛选成三类:有证据的事实、共同的观察、意见。
●对于“这又是什么”的问题,将答案筛选成模式、结论、假设或推测、信念。
●邀请一组志愿者当着大家的面进行复盘;应邀请感受强烈、角色多样的人。
●对于“这又是什么”的问题,将答案筛选成模式、结论、假设或推测、信念。
●邀请一组志愿者当着大家的面进行复盘;应邀请感受强烈、角色多样的人。
示例
.用于在聚会前或使用W3反思法开始的一个会议时,绘制出事件的发展史和意义。
.用于任何会议主题所引发的复杂或有争议的回应的复盘。
.用于团体中出现有强烈个人意见或出现个人主导对话时的情形。
.用于团体中有人在聆听不同背景的人有困难时。
.用于团体中有人在聆听不同背景的人有困难时。
.用于代替领导者“告诉”人们要做什么思考、得出什么结论,或者要采取什么行动(经常是无意为之)。
.在所有会议结束时作为一个标准流程。
.在发生令人震惊的事件后使用。
原创作者
由亨利·利普曼诺维奇和基思·麦坎德莱斯开发的LS共创工具。克里斯阿吉里斯(Chris Argyris)通过著作《推理、学习和行动:个体和组织》介绍了“推论阶梯”的概念。另外,彼得·圣吉(Peter Senge)通过《第五项修炼:学习型组织的艺术与实务》把"推论阶梯"普及开来。
补充材料
下表是介绍W3反思法的演示材料。
推论阶梯
推论阶梯强调在复盘时或行动后的对话中一步步推进的价值。在阶梯中停留时,阶梯底部的价值明显得到加强。误会和争论得以避免。
