发现、创新并释放解决长期存在问题的本地解决方案(25~70分钟)

“现在就活在问题中吧，也许在不知不觉中，你会在某一天活出答案。”

一莱内·马利亚·里尔克(Rainer Maria Rilke)

让什么成为可能?探索与行动对话使得一些人(在没有特殊资源且面临相同约束的情况下)发现，群体或社区中的某些实践和行为在常见问题上能够比同伴更容易找到更好的解决方案。这些是被称为正向偏差(PD)的行为和实践。探索与行动对话使小组、单位或社区中的人们可以自己发现这些正向偏差的实践和行为。探索与行动对话也创造了有利条件来激发参与者的创造力,使他们可以安心地创造出更有效的方法。人们对变革的抗拒会消失,因为他们对将要采用或尝试的做法以及要应对的问题拥有自由的选择权。探索与行动对话让一线员工对解决方案负责成为可能。

五大结构元素(最小规格)

(1)构建邀请

●邀请人们发现隐藏在小组、单位或社区中对大家所面临的共同挑战的默认或潜在解决方案。让任何有兴趣解决问题的人都可以加入一个小组并参加探索与行动对话。在小组中,提出以下7个渐进式问题:

①当问题出现时,你是如何知道的?

②你为解决这个问题能够做出的有效贡献是什么?

③是什么一直阻碍你这样做或采取这些行动?

④你是否知道有人能够经常性地解决这个问题并克服障碍?他们是如何做到的?

⑤你有什么想法吗?

⑥要做到这一点需要做些什么?有志愿者吗?

(2)所需空间和材料

●可以站着或坐在桌子边。

●探索与行动对话发生在当地或工作单位。

(3)参与方式

●主持人提出并介绍问题。

●邀请每个相关的人都参与并被纳入其中。

●小组中的每个人都有同等的机会作出贡献。

(4)分组方式

●主持人与搭档一起工作,搭档负责记录。

●小组人数可为5~15人。

●角色和经验的多样性是宝贵的资源。

(5)步骤和时间分配

●陈述正在讨论的问题的目的和探索与行动对话,邀请每个人围成一圈做个简短的介绍。5分钟。

●按照邀请函中的7个问题一个接一个地提出。面向整个小组,让每个人都有机会回答每个问题。确保你的记录员捕捉到了不断涌现的行动的想法，想法可能会在最不经意间出现。15~60分钟。

●请记录的搭档重述行动的想法,以及需要纳入参与的其他人。5分钟。

为什么?目的

●吸引一线员工寻找解决方案应对棘手的挑战。

●发现有正向偏差的隐性和潜在的行为和习惯。

●激发出新的解决方案。

●启发而非强迫解决复杂问题的行为。

●产生持久性的改变,因为改变是由从事该项工作的人自己发现和创新的,而非外来的或强加的。

●在当地解决当地问题,并能够跨单元传播。

●在不同职能、层级之间建立起关系,否则他们不会共同解决问题。

技巧和陷阱

●第 2个问题通常包含两部分:问题是如何影响个人和他人的。例如,“你如何保护自己免受感染,如何防止感染传播?”或“你是如何确保学生的积极参与,如何让自己保持活力和热情的?”

●在参与者所在的工作场所举行探索与行动对话,以尽量减少参与的障碍。

●当你进入相应场域时,即兴邀请人们参与其中。

●营造一种非正式的“氛围”,从介绍及讲述恰当的轶事开始。

●保持眼神交流并与大家坐在一起(不高于或远离大家)。

●确保你的发言远少于参与者,鼓励每个人分享故事并有“筛选”行动的机会。

●从一个小小的行为改变到更广泛的价值观变化或者资源分配的转变(或两者都有)的例子中,勾勒出故事来帮助参与者获得理解上的飞跃。提出问题,邀请参与者尽可能详尽地描述。阅读本书第 3部分:“戏剧化地改变行为以阻止感染”实践故事。

●当觉察到自己在脑海中有对错的评判时,数到10并“放下评判”,此前什么也别说(你可能需要寻求记录员或引导者同事的帮助)。

●避免发表“这是一个好主意”之类的评论,并给参与者空间让他们自己进行评估。

●表现出对每个人贡献的真正好奇心而无须自己回答问题:向做事的人学习。

●不要给出或接受任务。

●不要过于苛刻地评判自己:这需要通过练习来发展高水平的引导技能。确保做记录的搭档能提供直接反馈。

灵活应用

●用类似TRIZ的问题来代替前三个问题,即:①你能做什么来确保问题X变得糟糕许多?

②你现在的哪些做法和你刚刚列出的任何做法类似?

③是什么在阻止你停止这些做法?

●利用浮现出的洞见和障碍作为即兴原型表演的脚本,并组织即兴会议。

●按同样的顺序用同类型的问题来指导一对一谈话。

●线上群组可以利用聊天功能来分享每个问题的答案，然后选择强有力的故事(行为或行动)在整个群组内分享。

示例

●用于减少跨职能小组中患者所经历的由安全失误所引发的伤害(如错误侧的手术、患者跌倒、用药错误、感染)。

●在多站点研究项目中用作收集数据的工具。

●消除阻碍专业人士帮助客户改变无效行为的实践。

●开展一系列当地对话,帮助社区成员找到解决长期问题的办法(例如,教室里捣乱的孩子、仅靠惩罚罪犯无法解决的暴力循环)。

●用于研究并采取行动来培养专业能力(如在医学院和社会服务机构)。见本书第 3部分中的“开发医学教育能力”实践故事。

●用于一对一的谈话,以寻求解决棘手挑战的方法。

原创作者

由亨利·利普曼诺维奇和基思·麦坎德莱斯与教练团队通过致力于消除MRSA在医院里传播的项目中开发的 LS共创工具。他们受到了杰瑞(Jerry)及莫尼可斯特恩(Monique Stern)关于正向偏差研究的启发。

补充材料

下表是介绍探索与行动对话的演示材料。

核心问题及其目的

引导小贴士

| 禁止做的: ●回答没有直接问你的问题 ●错过“抓住蝴蝶”的机会,即当那些 参与者(不是你)要采取的行动被提出 时,没有及时地记录下来 ●带着自己的任务清单 ●替他们做回答,而不是邀请他们回答 这些问题 ●对贡献做出正面或负面的回应,而不 是由小组根据自己的评估进行筛选(例 如,问:“其他人对该建议的看法或感 受如何?")

| 必须做的: ●从目的开始,我们在这里是为了停止/开始 ●把问题“交还”给小组,至少等待20秒钟以 收到回复(这时候可以盯着自己的鞋子,耐心 等待) ●鼓励安静的人说话 ●翻转曾有的断言: “以我对你的理解,还没有 人成功或很好地做到这一点!" ●处理所有问题而无须担心顺序:对话将是非线性的 性的 ●保持谦卑,相信你身边的人是有解决方案的 |