这是关于改变或改变基本假设

什么是文化？

我最近重读了埃德加·沙因（Edgar Schein）的开创性著作《组织文化与领导力》。沙因将文化定义为“一个群体在解决外部适应和内部整合问题时习得的一套共同的基本假设模式，这些假设模式运作良好，足以被认为是有效的，因此应该将其作为感知、思考和感受这些问题的正确方式传授给新成员”。

文化层次

沙因（及其他作者）区分了三个不同的层次，可以用来审视组织文化。第一个层次是人工制品，即组织中所有易于观察的元素（办公室布局、会议礼仪、术语使用等等）。第二个层次是信奉的信念和价值观，涵盖了组织希望如何展现自我，以及如何在内部和外部被 他人看待。第三个层次是基本的潜在假设，根据沙因的说法，它们也是组织文化的精髓。这些假设通常是不言而喻的，甚至是无意识的。它们源于组织过去应对挑战的方式，并经受住了时间的考验。基本的潜在假设是“什么有效”和“这里的现状”。它们通常是无意识的，通过共同的经历和对过去的学习，被所有人接受。它们是“实际上指导行为的隐性假设，告诉团队成员如何感知、思考和感受事物”。

当我们陷入困境时该怎么办？

文化是一个组织随着时间的推移解决外部适应和内部整合问题的方式。但是，如果环境发生了变化，需要新的方法来适应外部世界，该怎么办？如果出现了新的竞争对手、新的商业模式、新的客户需求，或者一些需求消失了，该怎么办？如果组织从单一产品或国家发展成为拥有全球业务部门的多种产品，需要新的沟通、决策或战略制定方式，该怎么办？文化在过去当然行之有效，但如果外部适应和内部整合的需求发生巨大变化，组织过去应对这些挑战的方式可能不再有效。换句话说，组织的文化不再能够应对这些外部和内部挑战，甚至会成为变革的障碍。

让我们改变文化！

当领导层意识到现有文化正在成为持续增长和成功的制约因素时，通常会启动文化变革计划。在外部专家的帮助下，组织将提出新的举措（例如，开放空间以改善沟通和协作！）以及新的信奉信念和价值观（例如，新的价值观清单或新的标语）。 然而，这些潜在的基本假设很少得到解决，因为这些假设更多地是被生活和感受所体现，而不是被表达和管理。尽管文化变革计划得到了应有的宣传和关注，但很多时候，旧的假设——根据Schein的说法，文化的本质——仍然保持不变。

行动学习来拯救你！

你无法指示你的组织“揭露”其基本假设（它们通常是潜意识的！）并在必要时进行修改。这根本行不通。正因如此，变革计划往往只触及表面（例如人为因素和所宣扬的价值观），而无法从根本上改变基本假设。“基本假设往往是无法对抗和辩论的，因此极难改变。要在这个领域学习新的东西，我们需要重建、重新审视，甚至可能改变我们认知结构中一些较为稳定的部分，阿吉里斯称之为双环学习。”行动学习法对组织变革计划有着巨大的支持作用！首先，行动学习法总是处理真实、复杂、紧迫且重要的问题。这些问题通常与外部适应（竞争、增长、市场问题）或内部整合（沟通、决策、协作、流程改进……）有关。通常，当团队成员深入探究“真正”的问题所在时，他们就能（通过双环和三环干预）发现阻碍组织发展的真正根源。复杂而重要的问题往往源于潜在的文化假设：如果现有文化能够应对这些问题，它们就不是问题了！将行动学习融入你的变革计划，确保识别并解决那些需要改变的潜在假设！Peter Cauwelier 行动学习大师教练，泰国