行动学习驱动的管理能力发展
项目背景
Anh Duong JSC 是一家环保科技领域的中小企业，拥有 60 名员工，成立两年并正快速发展。通过与 CEO Memo Binh 先生的沟通，我们了解到公司第一年在业务上取得了优异成绩，而 2019 年将重点提升员工（尤其是管理层）的工作能力。公司拥有一支由 12 人组成的中高层管理团队，他们年轻有活力，但此前未接受过系统的管理培训。
CEO 意识到，中层管理者的能力仍较为薄弱 —— 他们仅专注于完成任务，未能充分发挥团队管理职能。高层领导与中层团队在公司愿景、战略方向及执行层面的沟通尚不清晰，导致日常协作中出现诸多问题。此前 CEO 曾计划送管理团队参加其他机构为期 6 个月的管理培训项目，但因周期过长而搁置，同时他担心纯理论的管理培训无法有效帮助团队。
我们向其介绍了Action Learning（行动学习）方法，并为 6 人小组组织了一场体验式引导 session，CEO 以问题提出者（PP）的身份分享了公司的实际难题。90 分钟的会议后，CEO 对行动学习在团队问题解决中的效能印象深刻并深表认可。随后，我们与 CEO 进一步探讨了公司架构、管理团队发展困境及预期目标，共同开启了为 Anh Duong JSC 设计与应用行动学习项目的历程。
行动学习驱动的管理能力发展
2019 年 5 月 - 7 月
项目设计
项目面向公司中高层管理团队，共 12 名参与者，分两个主要阶段在 3 个月内完成：
阶段一：行动学习方法论培训
本阶段为参与者提供两大主题培训：《行动学习基础》（2 天）和《以提问引领》（1 天）。培训旨在帮助参与者掌握Action Learning（行动学习）核心知识，并通过体验式工作坊，结合实际挑战培养其在快速变化环境中所需的领导力，同时发展团队教练技能，使其成为自信且专业的WIAL 行动学习教练。每位参与者将有机会在动态的行动学习小组中实践教练角色，并以小组成员身份深度参与问题解决。通过培训，管理者深刻理解提问在管理中的价值，以及如何通过有效提问提升领导力。
每个培训主题前，我们通过预调研了解参与者的知识技能基础；结束后收集其对课程的反馈。阶段一尾声，我们开展综合调研，收集参与者对课程中最具价值的知识模块及应用场景的反馈，同时了解他们认为组织需优先解决的核心问题。
我们还与董事会共同确定了公司希望重点发展的 5 项核心管理能力。
阶段二：行动学习解决组织难题（SPAL）
基于管理者反馈的问题清单，董事会选定了公司需解决的两大核心难题，并指派两名代表（行动学习赞助者）分享组织级复杂问题。项目组建了 3 人核心团队：我（项目负责人，兼任第一小组教练）、Quynh Nga 女士（协作者教练，负责第二小组）、Loc 先生（项目协调员）。每位教练带领 6 人小组（由董事会选定）。我们为为期两个月的 4 次会议设计了整体框架，向管理层汇报并向参与者说明如下安排：
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第 1 次会议（教练引导）
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第 2 次会议（教练引导）
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第 3 次会议（教练引导）
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第 4 次会议（总结）
除公司要求的 5 项核心领导力外，我们另提出 5 项能力，形成 10 项领导力能力清单供参与者在阶段二实践。针对每项核心能力，我们明确了 3 项关键行为，5 项核心能力共对应 15 项行为。
阶段二实施前后，我们对每位参与者就 15 项行为进行自评调研。这些数据与参与者在项目后分享的成果将汇总为报告，提交管理层作为项目成效参考。
客户成果与经验
阶段一成果：行动学习方法论培训
- 掌握 **Action Learning（行动学习）** 核心知识，能独立组织约 1 小时的小组会议解决实际问题
- 项目共纳入 12 个工作中的现实问题，通过集体研讨生成解决方案并促进全员学习
- 管理者在会议、问题解决、员工辅导中更有意识地运用提问技巧，并获员工积极反馈
- 参与者学会投入更多时间进行自我反思，通过有效提问提升技能
- 团队成员更开放地共享问题，多元视角推动问题解决效率提升
- 管理者减少指令式管理，更多运用开放性提问
- 团队教练精神与协作技能显著增强，管理者通过倾听行动学习会议中的真诚分享，帮助彼此解决问题
阶段二成果：行动学习解决组织难题（SPAL）
- 在WIAL 行动学习教练的支持下，团队体验了运用行动学习解决组织级复杂问题的全流程，深刻理解团队与教练在问题解决中的价值，掌握从问题共享、澄清、共识到目标设定、行动计划制定及全程学习复盘的完整方法论
- 教练引导各小组制定了针对两大难题的详细行动计划，方案经绘制、汇报及管理层反馈后，将在未来 6 个月内实施
- 针对 5 项核心能力的 15 项行为调研显示，90% 的参与者在理解与实践领导力方面取得进步。具体包括：提问更有效、倾听能力提升、记录与反馈更具体、目标设定清晰、行动执行力增强，并愿意为自我反思预留更多时间
项目执行实用建议
- 高层参与体验行动学习效能
当行动学习对组织尚属新事物时，邀请 CEO 或董事会成员以问题提出者（PP）或小组成员身份参与教练 session，通过会后复盘帮助其理解行动学习的运作机制及与其他培训方式的差异。
- 明确项目背景与定位
项目初期向参与者清晰阐释背景，尤其当高层与中层共同参与时，需消除学习壁垒。设计 “签到” 环节鼓励成员开放分享，说明 VUCA（易变、不确定、复杂、模糊）环境下的挑战，强调解决问题的重要性、收益及从中获得的学习机会，激发参与者的积极态度与动力。
- 可视化个人改变与项目影响
通过前后测调研、开放反馈与全员分享，直观呈现参与者在思维与行为上的转变，营造积极的学习氛围。
- 问题筛选兼顾全局视角
避免由 CEO 单独指定待解决问题，建议通过集体研讨收集管理层意见，筛选出两大最具共性的难题。此举可增强管理者对问题的理解与参与度，为后续行动学习 session 奠定基础。
- 创建简易项目追踪工具
设计简洁易用的工具，每次会议后更新项目进展，同步给 CEO 及团队，使其清晰掌握项目动态、成果、行动项及学习收获。
- 明确教练角色与协作框架
项目配备两名教练与一名协调员，需提前明确：
- 教练与协调员的角色及关键任务
- 项目整体框架
- 每次会议的详细议程与时间安排
- 复盘与团队学习活动设计
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进度追踪与评估工具
每次会议后，教练与协调员进行 20 分钟复盘，明确改进方向并规划下一步行动，确保项目高效推进并促进团队协作与学习。
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