** 行动学习（Action Learning）** 的吸引力在于其创新方法论带来的同步收益：通过会议中针对紧急复杂问题的创造性解决方案实现商业成果；培养参与者的领导力技能与学习能力；构建学习型组织 —— 通过 “做中学” 和 “持续应用” 形成良性循环。
迈克尔・马奎特（Michael Marquardt）与比阿・卡森（Bea Carson）发表的数十篇文章中曾报道过行动学习的成功案例。而在巴西 WIAL，我们一直致力于分享本土实践：尽管行动学习在巴西仍是较新的方法论，多数企业尚不熟悉，但在当前经济环境下（要求组织以更少资源创造更多价值），其激发的创造性成果值得推广。
“如何实现工作中零重大事故？”—— 某登上《Exame 150》杂志的企业管理团队提出这一问题。通过会议中的提问与共识，问题被重新定义为：“员工未遵守安全规程，导致事故发生。” 这一视角使解决方案更具针对性。
另一销售团队提出 “如何减少客户投诉” 的问题。对于这家处于监管市场的企业而言，客户满意度不达标可能导致特许权丧失。深入探讨后发现，投诉仅是冰山一角，根源在于组织内不同职能部门间缺乏流程整合。这一认知推动团队将解决方案聚焦于跨部门协作。
某运输行业企业面临 “维持服务质量与股东投资不足” 的矛盾，通过行动学习生成以下举措：
a) 成立专项危机委员会
b) 与基层员工及其他部门同事开展对话，听取建议
c) 重新评估投资：分析所有项目，暂缓部分计划，优先高影响力项目
巴西某基础设施行业龙头企业应用行动学习，团队围绕 “经济危机下是否需调整预算” 展开探讨。通过有力提问（如 “为何面临此问题？过去如何应对？”），逐渐发现预算问题仅是流动性危机的表象。两轮讨论后，问题被重新定义为：“我们面临流动性短缺，如何解决？” 参与者感慨，90 分钟的会议通过抽丝剥茧的分析，让问题自然呈现，行动方向清晰可行。
典型的行动学习团队由不同领域、背景和专业的成员组成：多样性越高，提问质量与解决方案有效性越强。不少来自质量 / 流程部门、熟悉石川图、MASP、六西格玛等分析工具的专业人士，在接触行动学习后，发现其作为整合型方法论的价值 —— 既能强化其他工具的效能，又能独立发挥作用。
问题不是障碍
全球 WIAL 建议使用 “问题” 这一表述，因其能产生推动行动的建设性张力。而行动学习教练以热情、轻松、流畅的方式引导会议，使紧张复杂的问题得以识别、剖析并解决。过去两年巴西企业通过行动学习会议解决的部分典型问题包括：
-
加班成本过高
-
因未按时完成导致紧急申请频发
-
未达成工会集体谈判协议引发的员工不满管理难题
-
运营与供应部门目标冲突
-
共享服务中心未遵守人员招聘与解雇时限
-
绩效管理体系评价不佳导致的员工积极性低下
-
难以解雇表现不佳且对团队有负面影响的资深员工
通过协作式问题探索，参与者不仅增强了能力，生成的方案也因切实可行、易于执行且可控，激发了责任感与解决问题的热情。