自 2016 年 12 月参加行动学习（Action Learning）培训以来，我在北非和中东地区多次应用该方法论。我主导了一个新兴领导者培养项目，将行动学习作为核心组成部分。我们将学员分为 3 个小组，每组聚焦一个需要改进的领域或机遇展开工作。团队成员来自不同国家，且均与平时不常合作的同事组队，协作周期约 6 个月。
我很欣喜地看到学员们积极践行所选的领导力特质。在我指导的小组中，有一位学员表现突出：某天他选择 “鼓励” 作为实践特质，在整场会议中针对每位成员的具体贡献给予鼓励。随后，他在协助主导的一场培训会议中应用了这一方法 —— 要求各组组长让成员选择一个特质，在讨论中重点实践。除小组会议外，我们还要求学员访谈能帮助其深入理解 “问题” 的相关人员，了解对方在类似情境下的做法或获取行动建议。在此过程中，学员需练习有效提问与深度倾听。
正如您所知，并非所有人都像我们一样热衷于行动学习。在我与另一小组合作的某次会议结束时，有两人表示不喜欢这种方式。原因是：他们需要围绕提出的问题和提问保持讨论聚焦。但同组的其他成员则表示认可，认为这种方式能让讨论紧扣主题并快速产出可行方案。在这场行动学习会议中，一位成员最初认为只有自己需要制定行动步骤，但讨论结束时，其他多人也意识到自己在解决该 “问题” 中需采取的行动。
在与负责员工发展的另一小组合作时，我们共同探讨了 “如何提升全员对年度发展周期的参与度” 这一问题。最终产出的切实可行的步骤让所有人深受鼓舞，这些措施将显著提升该国家地区的工作效能。