作者：欧阳庆

大家好。

我是一枚外企的研发负责人，平时主要负责全球新产品在亚太和澳洲地区的开发和上市，同时也是一名正在冲刺PCC认证的国际教练学习者。

今天想跟大家分享一个故事。

一个关于“崩溃边缘”的故事——但更重要的是，关于我在那个下午突然明白的一件事：关于什么叫真正的“允许”。

事情发生在一个再普通不过的周二。

我们团队负责的一个重要新品，已经研发了一年半。前期做过大量测试，改过材料、调过工艺，工厂也全力配合。

所有人都觉得，这次稳了。

但就在预定量产的前夕——那个下午一点，我的手机响了。

是工厂打来的。

“问题又出现了。”

还是那个我们以为已经彻底解决的技术问题。

它，又回来了。

整个团队都懵了，打电话给我的时候我脑子里浮现两个字“冻结”。

他们被推迟新品上市的后果压住了，害怕、焦虑、一动也不敢动，生怕谁动谁就要担责——因为谁都清楚，推迟新品上市，是天大的事。

说实话，在听到消息的那一瞬间，我也“冻”住了。

脑海里已经浮现出过去类似的场景，接下来在会议上发生的会是指责、甩锅、研发前期验证不够充分，研发需要一起背锅……

但那天，我察觉到气氛跟往常还有些不一样。

这次，他们连甩锅的力气都没有了，工厂的同事并没有急着指责我。

或许因为他们也“冻住”了，也或许是因为在过去一年半，我坚持每次验证测试后都和他们同步进展起了作用。

他们知道，我这个研发负责人，前期没有偷懒。这次的失败，或许谁也没办法在当下想到可能的原因并找到解决办法。

因为我负责的区域是全球新品的重点市场，因此这个消息必须尽快告知全球业务部门。

于是，下午两点，我们需要紧急召开一个全球供应链紧急会议。而我必须带着清晰的数据、原因分析、解决方案进去。

看着聊了将近1小时还处在 “冻住”状态的团队，我转念一想，尝试问了一个那刻能想到的有力问题：

“就目前的数据看来，不能按照原定计划生产已经是必然的了，除了告知全球部门不能按时生产，你们最需要我争取什么？”

“时间，至少两周时间。我们需要两周时间来想办法。”

“好。”

尽管内心有个声音在大喊：“你疯了吗？两周怎么可能够！你根本不知道根本原因在哪！”

但那一刻除了选择“允许”，我别无他法。

允许自己暂时不知道，抛弃自己的经验判断和对技术细节的执着；

允许自己可能判断错误，2周的时间可能根本不够，而自己作为消息沟通者的名字被记录在邮件里后会被问责；

允许自己勇敢尝试，为这个不确定的请求负责。

因为这些允许，我得到了内心的平静。

在全球会议会议里，我坦诚且有条理地说出自己和团队所作的验证情况、以往收集的大量数据来同步评估风险、以及团队的需求。

没有过度解释，没有逃避责任。

最后我说：“我们需要两周的时间。”

然后，一件神奇的事发生了。

全球供应链的负责人紧急找来了区域生意负责人，立马查完系统数据后告诉我们：“客户正好在准备换仓库，新仓还没准备好——所以，我们实际可以有……大概10天的时间。”

那一刻，我几乎能听到整个团队重新呼吸的声音。

10天。虽然不是完美的两周，但却是希望。

于是，在开完另一个项目会后，下午4点我把消息带回了工厂团队。

下午6点时，工厂负责人主动找我：“我们有了新想法，想一起聊聊工艺角度可能的解决方案。”

我已经开了一下午高强度的会，累得几乎说不出话。另一个项目也正好在这个节骨眼上出了岔子……

但我察觉到了——他们的能量回来了。

我再次转念：我不需要主导这个会议，我甚至不需要知道所有答案。我只需要——在场，给他们创造一个安全并被允许的空间，而我也允许自己，只是在场。

那个会议，成了我们整个项目的转折点。

团队基于详尽的过程分析，知道了可能的原因，并一起制定出两条可行性方案，同步细化了每一步的验证计划，并申请了工厂各个部门的资源优先级——一切在七点前全部落定。

原来这就是“允许”的力量。

允许自己不知道，
允许自己犯错，
允许别人有能力，
允许事情自然发生。

我们学教练时总说“要给客户创造一个安全、允许的空间”，但那一刻我才意识到——最需要那个空间的人，其实是我们自己。

我们太习惯于控制、解决、主导、负责——以至于忘记了，有时候，真正的力量来自于“放手”。

而反思以往我总是“不允许”的背后，其实藏着我一以贯之的一个模式：只有完美，才能被爱；只有第一，才能避免冲突。

那个下午过后，我见证了“允许”的力量，也真正开始相信：犯错，是可以的；不知道，是可以的；不掌控，也是可以的。

世界，并没有因此崩塌。反而，因为它，重新转动了起来。

所以，如果你也在一个高压的环境里，也是一个习惯“负责”、习惯“解决”的人——也许你可以悄悄问自己：

“我，允许自己什么？”
“我又不允许自己什么？”

那个答案，可能会带你走向一个更柔软、也更强大的地方。