BetterUp Insights Report 2023

解锁绩效：通过教练文化改变你的员工和团队

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目录

1. 教练你的员工，改变你的业务 - 第5页

2. 教练文化如何培养绩效心态 - 第29页

3. 建立教练文化的商业和人文案例 - 第41页

4. 如何加强组织的教练文化 - 第65页

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第一部分：教练你的员工，改变你的业务

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BetterUp Insights Report 2023

教练你的员工，改变你的业务

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当前，组织能否生存的最重要因素是其转型和持续转型的能力。

为了应对这个充满挑战的商业环境，领导者需要一支能够不断适应的员工队伍，他们能够理解什么是相关的，能够快速掌握新技能，拥抱挑战，并随时随地解决问题。为了留住这些人才，组织必须提供成长和发展的机会，帮助员工在支持学习、实验和冒险的环境中保持相关性和价值感，并朝着他们的目标前进。

成功的转型需要绩效，但更多的数字化、点解决方案或流程并不是唯一的答案。超过70%的转型努力失败了¹——为什么？因为每次转型努力的核心是一群必须接受新工作方式、新客户挑战的领导和员工。

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企业转型的能力几乎完全取决于组织中所有员工能否在心态、行为和技能上不断自我转型。

人是改变战略、战术、适应行为并找到新解决方案的关键。人是加速或停滞的最重要杠杆。人是每个文化的跳动心脏。

但为什么人们没有表现出应有的绩效？领导者又能做些什么？

我们最新的研究强调了一种有效且可持续的方法来提升绩效并推动转型：建立强大的教练文化，创造一个让员工能够领导、主动行动、发挥创造力、判断力和决策力的环境，尽管面临不确定性和快速变化。这意味着在你的领导者中培养教练行为和技能，发展经理教练，为同伴教练奠定基础，并为所有员工提供个人发展体验的机会。

在我们确定的具有强大教练文化的组织中，教练不仅仅是程序化或战术性的使用。相反，每个人在关键时刻都能获得个人支持和教练。教练通过正式渠道（由组织投资支持的第三方培训教练）和非正式渠道（经理作为教练、同伴教练）在员工群体中嵌入并自我维持。

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BetterUp

我们研究了全球852个组织，涵盖多个行业，涉及30,000多名个人，以更好地确定教练文化的影响。

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我们的发现

具有强大教练文化的组织在收入、增长和股东价值回报方面比竞争对手取得了更显著的收益。

他们的员工在生产力、绩效和BetterUp测量的每一个幸福感指标上也表现出重要的差异。简而言之，如果你的领导团队希望获得竞争优势、克服不确定性或提升绩效——强大的教练文化将帮助你实现目标。

你的团队准备好为成功转型做出必要的努力了吗？要改变你的业务，你首先需要帮助你的员工进行转型。以下是原因和方法。

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1. 转型的挑战与机遇

在实践中，组织转型应该从“由外而内”的视角开始，首先关注重塑市场（包括劳动力市场）和商业环境的长期趋势，以创建对相关未来的共同理解。但我们并不处于一个正常的商业环境中。

“在需要之前改变。”
——杰克·韦尔奇

CHRO们现在明白，他们是推动业务成果的关键角色。他们还知道，建立一个敏捷、有韧性的员工队伍不仅是必要的，而且是优先事项，个人的持续成长和团队绩效的提升将推动组织向前发展。但他们也感到巨大的压力，需要应对周围发生的事情——而不是展望他们想要成为的组织类型，并制定发展所需能力的路线图，以在未来竞争和成功。

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领导者的平衡术

• 人才保留

• 让员工参与

• 连接/归属感/社区

• 提供峰值生产力和绩效

• 发展和职业成长

• 心理健康

• 持续的变化管理

为了在当前生存并在未来蓬勃发展，组织必须拥抱变革性变化，并建立一种优先考虑和培养绩效的文化。最近的一项PwC全球CEO调查²发现，超过60%的受访者表示“他们的公司仍然过于关注短期”，并没有为长期做好准备。

对许多人来说，未来似乎遥不可及、不可触及或不可持续，员工们陷入了困境。大趋势正在碰撞并重塑商业环境。气候变化、技术颠覆、人口结构变化、世界分裂、社会不稳定等等——我们都面临着波动、快速变化和持续的、有时令人疲惫的不确定性。如果没有心态的转变，任何试图应对这一动态环境的独特挑战或实现组织转型的努力都注定会失败。

近40%的CEO表示，他们的组织需要在未来十年内做出改变以保持经济可行性。此外，CEO们对公司增长能力的信心从2022年下降了26%²。

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员工对未来短期和长期的集体焦虑已经从缓慢爬升迅速转变为冲刺。

员工和雇主的趋势周期比以往任何时候都更快、更激烈。情绪变化也更加迅速。这些剧烈的转变不仅会对日常运营产生不利影响，还会影响任何转型努力的成功。

• 96% 的员工表示他们今年打算换工作³

• 74% 的Z世代和千禧一代准备因缺乏发展而辞职⁴

• 32% 的美国全职和兼职员工积极参与工作⁵

• 18% 的美国全职和兼职员工积极不参与工作⁵

• 14% 的欧洲员工不参与工作，成为全球最不积极参与的地区⁶

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不确定性上升

报告工作场所不确定性的成员百分比

• 所有级别的成员

• 个人贡献者

• 一线经理

图表显示，从2020年到2022年，报告不确定性的成员百分比逐年上升。

对于员工来说，应对当前挑战的工作方式和所需技能正在迅速变化，带来了持续的压力。随着员工能够接受并适应一个范式转变（如远程工作、大辞职），一个新的、更复杂的挑战又接踵而至。过去需要数年才能演变的工作场所趋势和规范现在在几个月内就发生了变化，让人们感到措手不及和紧张不安。

当新成员加入BetterUp开始他们的教练之旅时，我们通过严格的科学评估来衡量他们的工作和个人生活的健康状况。我们的数据显示，组织整体上并不擅长接受和围绕变化和不确定性进行重组，员工的韧性和敏捷性正在大幅下降。

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应对变化的心态在下降

随着不确定性的上升，我们的初始BetterUp成员评估显示，员工适应快速和持续变化的关键行为出现了令人担忧的下降。韧性下降最为显著，但所有适应能力的指标都在下降。

全球基准

图表显示，从2020年到2023年，认知敏捷性、情绪调节、未来思维、韧性和专注力等指标均有所下降。

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不确定性对绩效和保留的影响

这种变化能力的显著下降对每个组织的绩效产生了重大的下游影响。

图表显示，不确定性导致以下指标的下降：

• 留任意愿：-29%

• 工作满意度：-12%

• 工作绩效：-14%

• 目标达成：-19%

• 韧性：-14%

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不确定性对幸福感的影响

关键的幸福感驱动因素也在逐渐削弱，进一步拖累了变化的能力——或者至少是应对变化的能力。员工们感到没有救生艇来应对这场风暴。如果没有有效的方法来加强这些关键能力，我们预计下降趋势将继续。

图表显示，不确定性导致以下指标的下降：

• 工作/生活平衡：-12%

• 压力管理：-12%

• 自我同情：-22%

• 韧性：-13%

• 乐观：-13%

• 生活满意度：-14%

• 希望：-25%

• 情绪调节：-13%

• 归属感：-14%

不确定性对eNPS（员工净推荐值）的影响：-24%

这些下降不仅对个人产生负面影响。集体上，不确定性暴露了组织面临的风险增加，因为感知到的组织支持崩溃——保留变得更加困难，参与度进一步下降。

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不确定性在各行业中上升...

没有哪个行业能够免受不确定性的影响。

图表显示，从2019年到2022年，各行业中报告不确定性的员工百分比有所上升。例如：

• 媒体与互联网：从70%上升到78%

• 医院与诊所：从56%上升到76%

• 零售：从50%上升到75%

• 能源、公用事业与废物管理：从58%上升到71%

• 电信：从57%上升到70%

• 软件：从63%上升到70%

• 教育：从56%上升到69%

• 制造业：从62%上升到68%

• 酒店业：从51%上升到66%

• 房地产：从48%上升到65%

• 金融：从52%上升到64%

• 法律：从55%上升到61%

• 农业：从43%上升到60%

• 消费者服务：从50%上升到59%

• 建筑业：从50%上升到59%

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3. 转型失败不是选项，而是常态。

无论是自愿还是被迫，组织转型的需求无处不在，不容忽视。麦肯锡的一项研究估计，70%的业务转型失败⁷，而2021年《哈佛商业评论》的一项研究将这一数字提高到78%⁸。这并不是因为缺乏尝试。

以创造内部和外部价值的方式转型组织非常棘手。不仅存在其他竞争性的组织优先事项，转型还为每个人的日常工作增加了更多复杂性，通常涉及许多利益相关者，而成功的标志可能非常模糊。

麦肯锡的研究还发现，对于能够实施转型的领导者来说，只有三分之一的人表示转型成功改善了组织绩效并持续了这些改进。

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那么，是什么阻碍了从这些举措中实现价值？

1. 组织过于依赖工具或流程
   在疫情初期，流程工具和软件投资至关重要，但数字化转型不足以解锁组织当前所需的差异化价值创造。虽然新工具和流程可能会产生比HR团队以往更多的原始数据，但它们仍然无法帮助连接各个点，以了解个人需要什么来表现更好、成长，或者什么是最有效的日常或团队间的做法。

2. 领导者不知道在发展中优先考虑哪些技能
   正在经历转型的组织需要一支足够敏捷和有韧性的员工队伍来应对不可预测的未来，但超过70%的员工表示他们对未来的工作感到准备不足⁹。与此同时，领导者发现预测未来技能或填补未来人才缺口变得越来越困难¹⁰。

3. 经理缺乏必要的技能和心态来有效工作
   经理的有效性是2023年HR领导者投资的首要任务¹⁰。与此同时，领导者承认他们的组织发展方法并没有为经理们准备好应对当今工作场所的现实。经理无效性的成本本身就可能阻碍转型努力，最无效的经理在“安静辞职”类别中的员工数量是最有效经理的三到四倍。

最重要的是：转型失败是因为它们不以人为本
一项广泛的转型举措研究发现，成功完成转型的组织有一个共同点：在转型过程中关注他们的员工¹¹。

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与数字化转型举措不同，数字化转型往往有一个终点，当开关被翻转或任务组解散时，转型就“完成”了，而我们所说的以人为本的转型并不是一次性的——它是一个持续的过程。

我们的研究发现，组织无法实现真正的转型，即提供绩效改进，除非投资于人们的心态、行为和技能，这些是创造组织内清晰行动的基础。为了使转型努力成功（无论你对成功的标准是什么，因为每个组织都不同）——你的组织中的人必须进行转型。

“有远见的公司知道，在不确定的时期，他们需要真正优秀的人才来应对业务即将面临的所有挑战。”
——Michael Bush，Great Place to Work CEO¹²

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个人转型的涟漪效应

图表展示了个人转型如何通过有效的管理、心态、心理安全、支持、教练、指导和有利于成长的文化，推动组织转型。

只有人才能推动更多的差异化价值，并缩小业务绩效的差距。 人是改变战略、战术、适应行为并找到新解决方案的关键。人是加速或停滞的最重要杠杆。

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技能只是转型飞轮的一部分

我们所描述的转变不仅仅是提升技能或再培训。虽然技能很重要，并且在工作场所发生如此多变化的情况下，重新培训和提升技能的需求显而易见，但事实是技能会变化。在这个新的工作世界中，技能的半衰期比以往任何时候都短。虽然学习新技能的能力至关重要，但拥有能够提出正确问题的员工，以利用他们的工具和技能来实现重要的结果，则更为重要。最终，人不仅仅是技能——他们还是使他们有能力、影响团队并使他们成为伟大领导者的心态和行为。

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4. 改变心态需要改变我们的“驾驶”方式

人们和团队在变革中常常感到受限或无效，但相反，你需要让他们感到被赋予权力和受到启发。如果你能成功地应用一种大规模发展员工的模式，每个人都能在他们需要的时候得到他们需要的东西，变革和成长在个人层面上以自我维持的方式发生，组织转型也会随之而来。

这样做最终需要改变我们的思维方式，改变我们的行为方式。考虑一下你在夏季驾驶的方式与在严冬气候中驾驶的方式有何不同。在后者中，你可以准备好四轮驱动和全新的轮胎，但如果你不改变对驾驶的思考方式——道路摩擦力、如何调节速度、如何应对上坡和急转弯——这些工具本身并不能让你成功地从A点到达B点。

转型需要不同的思维方式

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心态可以让人脱颖而出

在冬季条件下驾驶之前，你必须考虑如何实施不同的策略和驾驶方法。在商业中，就像我们的车辆一样，这种思维方式的转变不会自行处理。当我们周围的条件发生变化时，我们的方法也必须改变。

图表展示了低成长心态和高成长心态在以下指标上的差异：

• 参与度

• 目标达成

• 工作满意度

• 工作绩效

高成长心态的员工在这些指标上表现更好。

“没有改变，进步是不可能的；那些不能改变自己思想的人，不能改变任何事情。”
——乔治·伯纳德·肖

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我们知道，心态在决定我们是否会成长或改变时起着至关重要的作用。例如，具有高成长心态的人更有可能具有高参与度，也更有可能在意义和目的上表现出色——由于成长心态，他们具有28%的优势。

如果挑战或失败不被视为障碍，而是成长的机会，那么努力本身就能找到意义。如果员工能够告诉自己：“我可以从中学习，我可以成长，我可以提高……因此它有价值”，这种心态的转变和对问题的新方法可以产生巨大的差异，决定它是否成功¹³。

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因此，应对转型努力或最大化员工绩效由于快速变化和不确定性，使得政策和点解决方案变得不足。你的员工需要学习新方法、导航和创建敏捷适应的方式，最重要的是，不仅仅是一次，而是持续地这样做。你必须建立一个系统，使他们能够一次又一次地做到这一点，因为正如我们所知，天气在不断变化。

过去，领导者曾考虑通过找到一个点解决方案来解决一个特定问题：提高敏捷性、韧性或变革准备度。这更像是医学中的症状管理，而不是解决根本问题。我们可以标记症状。我们可以部署一个点解决方案来帮助解决该症状。但这就像为集体头痛分发阿司匹林。以这种方式改变文化是缓慢的，也许是痛苦的——一滴一滴地。你的组织有时间等待吗？

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当涉及到转型时，一刀切的方法意味着没有适合任何人的解决方案。

这是因为每个人都是不同的，有不同的背景、情况和准备度。适应、创新和成长的意义对每个人和他们的角色来说都是独一无二的。

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第二部分：教练文化如何培养绩效心态

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BetterUp Insights Report 2023

教练文化如何培养绩效心态

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你如何在员工需要的时候准确地给予他们所需的东西？

你如何使学习个性化，融入工作流程，并内置问责制和应用学习的方式？你如何利用这些大量的数据来确保人们得到他们需要的东西，同时确保他们的个人成长与组织变革和成果相结合？这一切都归结为建立教练文化。

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虽然人们对教练文化可能有不同的理解，但我们使用这个术语来表示一种综合的教练混合体（正式/非正式、不同级别、团队和个人、专家/经理/同伴、内部/外部），经理采用教练心态，领导者采用“教练风格”，并以学习、成长和绩效为导向。

在你的组织中培养强大的教练文化意味着建立持续交付系统的基础、路径和渠道，通过这些系统，任何组织转型和业务需求都可以随着时间的推移动态解决。这意味着在你的领导者中培养教练行为和技能，发展经理教练，为同伴教练奠定基础，并为所有员工提供个人发展体验的机会。

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1. 什么是教练，为什么它能推动绩效和转型？

非营利组织国际教练联合会（ICF）将教练定义为教练与客户之间的合作伙伴关系，通过一个发人深省和创造性的过程，激励他们最大化个人和职业潜力。重要的是，教练可以在组织中以不同的方式出现。

教练解决了通常阻碍个人转型的挑战：心态和行为。就像我们不会期望一位顶尖运动员在没有熟练教练的建议下在赛季前、赛季中和赛季后达到巅峰表现一样，要在工作中实现可持续的绩效，我们也需要个性化的、持续的支持，帮助我们发挥潜力。

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教练与其他发展形式的对比

图表展示了教练与其他发展形式的区别：

• 教练：鼓励、赋能和支持自我改进、掌握或解决问题（非指令性；提问、引导）

• 指导：通过协助学习和理解某个主题来发展经验较少的个人

• 培训：使用指令性和非指令性方法进行教学或教育

• 咨询或建议：推荐或建议特定的方法来解决问题

• 告诉或指示：提供关于特定主题的具体方向或指示（指令性告诉）

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专业教练

专业教练由经过培训的第三方教练提供，他们能够提供客观性，帮助转变视角。通常，专业教练代表高水平的专业知识、技能和培训，帮助被教练者找到最佳幸福和绩效的最大杠杆，并通过一个结构化的过程推动他们前进，该过程以对进展的问责为标志。

在实践中，这种专业教练是前瞻性的行动，而不是回顾性的评估（这是经理反馈通常的样子）。教练是在实践这些技能的过程中通过新技能或现有技能引导发展，并促进行为改变以提高任何关注领域的绩效。

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非正式教练

非正式教练通常表现为一种沟通和关系的方法，其中提出问题而不是提供答案，支持是无判断的，发展是促进的，而不是命令或指示。组织中的非正式教练方法要求经理或领导者具备熟练的教练技能，以便成功地将教练方法转化为工作。

在实践中，非正式教练可能看起来像经理不告诉直接下属该做什么或评估他们是否完成了预期的工作，而是帮助他们理解和反思他们的表现，以及他们在组织和其目标背景下的优势、价值观和愿望。

专业教练和非正式教练都是教练文化的组成部分，每种都为员工的体验提供了独特的贡献。两者都可以揭示人们的自然优势和机会领域，建立意识，并提供关键的技能建设、心态转变和行为改变，从而推动优化的个人、团队和组织绩效。

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2. 什么定义了教练文化？

在我们周围充满变化的环境中，教练文化是一种经理教练团队、领导者教练学员、同伴提供健康反馈并相互支持以更快学习的文化，人们感到有动力利用专业教练和自我发展工具来随着业务的发展而发展他们的技能和自己——这就是组织需要赢得胜利的文化。教练实践被整合到正式和非正式的组织流程中，并且有一种支持反馈和持续发展的氛围，教练被视为在所有组织层面上推动绩效的有价值的实践。

文化是强大的，因为它指导我们所做的一切。 文化指导决策，以保持与共享价值观、信念和期望的一致性。在转型或变革期间，每个人都需要通过清晰表达的愿景获得相同的信息，人员领导者需要原始技能来教练人们度过这一过程。自上而下的愿景和信息是必要的，但为了使组织能够敏捷地应对新兴挑战和机遇，他们还需要为人们提供自由，根据每个人、团队和情况的独特背景创建自己的解决方案。

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文化转变可以是自我延续和强化的

教练独特地满足了这一需求，因为它发展了核心技能（例如，目标设定、自我调节/意识、认知灵活性），并可以帮助解决障碍（例如，恐惧）和心态。教练高管并希望影响向下渗透是行不通的。但是，教练文化——重视持续学习、成长和赋权的文化——允许每个人在条件变化时重新调整，并推动他们找到允许他们——以及其他人——达到巅峰绩效的解决方案。

随着角色、要完成的工作、组织背景和世界的变化，具有强大教练文化的组织可以吸收并迅速有效地向前推进。这是因为基础已经建立，不仅可以处理变化和新需求，还可以通过发展他们的信心和能力，灵活地赋能和支持每个人，最大化每个人对组织的贡献。

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3. 教练文化是什么样的？

强大的教练文化有四个贡献因素。当这些因素开始出现时，组织就会朝着更深入的教练状态迈进，从而积极改变组织成果。

教练文化的组成部分

• 同事实践

• 组织实践

• 整体教练文化

• 经理实践

• 心理安全

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1. 同事实践

在强大的教练文化中，同事以好奇心、成长心态和改善个人和团队的愿望来对待他们的工作。同伴建立基于信任的关系，并促进自我意识、建设性反馈和社会学习，以帮助提高每个人的标准。

2. 经理实践

在强大的教练文化中，经理不仅具备管理技能，还具备教练技能。这些技能体现在他们如何领导、帮助团队克服挑战，并为他们的员工提供支持和指导。采用教练方法的经理将帮助人们适应和成长，推动个人和团队的巅峰绩效。他们寻找“可教练的时刻”来服务个人和组织。他们使用团队教练来加速社会学习和一致性。

3. 组织实践

具有一定教练文化的组织在领导者身上进行机构投资，奖励教练技能，并创建支持每个人成长的结构和系统，而不仅仅是高层。持续成长、学习和发展机会被优先考虑，例如专业教练、学习体验、扩展和基于优势的工作任务。组织通过强调经理教练技能的价值来加强非正式教练的价值，这可能会出现在能力模型或绩效评估中。

4. 心理安全

在强大的教练文化中，环境由心理安全定义，共享目标是提高自我意识、学习和绩效。这意味着人们感到安全，可以冒险、超越舒适区、实验、分享新想法、提出问题、从失败中学习，并在不放弃个人和业务成果的情况下表现出脆弱性。

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第三部分：建立教练文化的商业和人文案例

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BetterUp Insights Report 2023

建立教练文化的商业和人文案例

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在我们的最新研究中，我们研究了全球852个组织，涵盖多个行业，涉及30,000多名员工，以了解教练文化对转型举措、绩效、幸福感等方面的影响。

我们发现，将正式和非正式教练实践融入文化、运营和规范的组织在收入、增长和股东价值回报方面比竞争对手取得了显著的收益。这些组织中的员工在生产力、绩效和BetterUp测量的每一个幸福感指标上也表现出重要的提升。

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简而言之，如果你的组织希望获得竞争优势、克服不确定性或提升绩效——强大的教练文化将帮助你实现目标。

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1. 教练文化是组织应对不确定性的“泡沫包装”

不确定性对组织中员工的影响决定了他们是否能够灵活应对转型努力的需求和要求（以及这些努力成功的可能性）。目前，大多数人对他们每天面临的不确定性感到压力，这对他们的韧性、敏捷性以及做出关于未来的基本决策的能力产生了负面影响。

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美国的不确定性

• 2/3 的人表示他们对未来几个月的不确定性感到压力

• 1/2 的人表示疫情使他们对未来的规划感到不可能

• 1/3 的人表示由于疫情的压力，他们难以做出基本决策¹⁵

欧洲的不确定性

• 39% 的人表示他们一天中大部分时间都感到压力

• 37% 的人表示他们一天中大部分时间都感到担忧

• 幸福感下降，表明人们感到当前生活更糟，对未来的希望也下降了¹⁶

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教练文化在变化和不确定性期间的影响

图表展示了在不确定性期间，具有强大教练文化的组织与没有教练文化的组织在以下指标上的差异：

• 专注力

• 韧性

• 参与度

• 目标达成

• 敏捷性

• 绩效

具有强大教练文化的组织几乎消除了不确定性的负面影响。教练文化缓冲了对个人绩效和保留的关键驱动因素的负面打击。由于教练文化提供了强大的基础，个人在各个方面的下降幅度较小，组织看到的波动也较少。

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总体而言，具有强大教练文化的组织比没有教练文化的组织生产力受到的干扰减少了26%。

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在不确定性期间，强大教练文化的商业影响

高水平的不确定性使所有组织面临风险，但具有强大教练文化的组织仍然表现出色。无论是重组、重构还是重新评估，不确定性的后果可能会滚雪球般地变成竞争劣势。然而，在组织内建立高水平的教练文化似乎具有相反的效果——即使不确定性增加，利润和收入也在增长。当人们更快乐、感到更有支持时，他们在工作中更有效、更具创新性和承诺。

强大与弱教练文化的优势（2020-2022年）：

• 年收入增长：+27%

• 净利润率：+87%

• 收入增长（5年平均）：+225%

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员工愿意付出努力

我们还测量到，所有员工群体中表示如果有机会，他们更愿意参与教练以帮助抵消负面结果的人数有所增加。

对教练的渴望
经历不确定性的员工：

• 3倍 更有可能表达参与教练的兴趣

• 每月多花6小时 用于教练

• 18% 更有可能相信他们可以通过教练实现有意义的改变

经历不确定性的员工因教练而更加乐观
教练通过提供接受的机会和让员工认识到他们可以改变什么以及如何改变，限制了不确定性的负面影响，同时还提供了应对他们无法控制的不确定性方面的实用技巧。

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2. 高教练文化推动绩效和关键业务成果

强大的教练文化不仅仅是对抗不确定性的保障。即使在形势良好的时候，具有强大教练文化的组织也以显著的优势超越同行和竞争对手。我们的数据显示，具有高水平教练文化的组织相比同行实现了健康和可观的增长。

教练文化推动更多收入

• 5年平均收入增长：+13%

• 净利润率：+59%

• 年收入增长：+37%

与低或无教练文化的同行相比，具有强大教练文化的公司在2020-2022年期间实现了以下成果：

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在同一时期，高教练文化帮助组织提供了更多的股东价值。

教练文化增加股东价值

与低或无教练文化的同行相比，具有强大教练文化的公司在2020-2022年期间实现了以下成果：

• 股本回报率：+201%

• 资产回报率：+94%

• 5年每股收益增长：+94%

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底线并不是唯一的优势——具有高教练文化的组织中的CEO更受员工青睐。

对于努力留住顶尖人才或确保其组织成为有吸引力的人才目的地的组织，高水平的教练文化再次提供了竞争优势。

教练文化创造更高的CEO认可度

图表展示了CEO认可度与教练文化强度之间的关系。随着教练文化强度的增加，CEO的认可度也随之提高。

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我们还研究了教练文化在帮助公司登上“最佳工作场所”榜单中的作用¹⁷。 我们发现，当组织具有强大的教练文化时，登上最佳工作场所榜单的可能性增加了两倍以上，而对于女性、千禧一代和BIPOC（黑人、原住民和有色人种）等人才群体，登上这些榜单的可能性增加了15倍。

教练文化为工作场所卓越设定了标准

• 千禧一代最佳工作场所：15倍

• BIPOC最佳工作场所：8倍

• 最佳工作场所榜单：2.5倍

• 最佳工作场所前十名：13倍

• 女性最佳工作场所：6倍

当高教练文化公司出现在最佳工作场所榜单上时，它们也比其他公司更有可能名列前茅。

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这意味着，当你建立一种持续成长和学习的文化，支持、发展和教练真正融入工作流程——人们可以通过变革适应和创新时，你不仅更有可能看到这些底线效应和业务成果，而且员工对他们的工作体验也更满意。

强大的教练文化吸引高需求人才

图表展示了高教练文化在顶级人才群体中的代表性增加。

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3. 教练文化大规模解锁个人转型

为了推动更广泛的组织转型，个人转型必须是个性化的、持续的和按需的，以帮助员工随着业务的发展而成长和适应。关于教练文化如何通过正式和非正式教练实践的结合实现这一点的数据令人震惊。

在BetterUp测量的每个指标（52个维度）中，涵盖不同职能、角色和工作级别，处于高教练文化组织中的成员比低或无教练文化组织中的同行表现出显著的优势……每一次都是如此。

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高教练文化提供绩效优势

不仅生产力和绩效在高教练文化组织中显著提升，而且个人也更有能力应对工作场所中的新挑战和需求，这得益于专注力和参与度的提高。

教练文化对员工绩效和生产力的影响

• 绩效：+24%

• 目标达成：+20%

• 参与度：+18%

• 生产力：+13%

• 专注力：+13%

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高教练文化提高保留率和忠诚度

在高教练文化组织中，员工感到他们的雇主、经理和同伴更加支持和投资于他们。这种支持和相应的心理安全感导致员工对组织的看法提升，同时增加了承诺、留任意愿和工作满意度。

教练文化对保留结果的影响

• 雇主净推荐值（eNPS）：+38%

• 工作满意度：+24%

• 留任意愿：+23%

• 组织承诺：+20%

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高教练文化改善所有方面的幸福感

在高教练文化组织中，员工在关键的个人幸福感驱动因素上表现出更积极的结果，如归属感、目的和意义、乐观和工作/生活平衡。另一方面，负面结果如压力和倦怠也大大减少。

教练文化对员工幸福感的影响

• 归属感：+52%

• 真实性：+30%

• 工作/生活平衡：+27%

• 乐观：+25%

• 情绪调节：+22%

• 赋能：+18%

• 社交连接：+16%

• 希望：+16%

• 生活满意度：+15%

• 韧性：+10%

• 压力过载：-22%

• 倦怠：-36%

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高教练文化带来更多创新和变革准备度

在高教练文化组织中，员工更具创新性、韧性，并且比低教练文化组织中的同行更快、更强地反弹。

教练文化对变革准备度的影响

• 问题解决：+14%

• 应对挫折的能力：+15%

• 团队敏捷性：+18%

• 团队创新：+21%

• 战略规划：+32%

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4. 教练文化帮助远程团队跟上

远程团队和个人贡献者可能会变得孤立，并失去对共享成果或相关资源的关注。然而，我们的研究表明，对于高教练文化组织中的远程员工来说，这些障碍更容易克服，这意味着更强大的团队、更高绩效的远程个人和更有效的经理。

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教练文化对远程员工保留的影响

• 工作满意度：+50%

• 雇主净推荐值（eNPS）：+39%

• 留任意愿：+39%

• 组织承诺：+38%

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与办公室同事类似，高教练文化组织中的远程员工在幸福感方面也表现出提升，这对绩效至关重要，如乐观、成长心态、压力管理、社交连接和工作/生活平衡。

教练文化对远程员工幸福感的影响

• 归属感：+41%

• 目的和意义：+33%

• 休息：+33%

• 乐观：+33%

• 韧性：+32%

• 希望：+31%

• 身体活动：+31%

• 情绪调节：+28%

• 生活满意度：+28%

• 成长心态：+28%

• 社交连接：+27%

• 真实性：+25%

• 压力管理：+18%

• 自我同情：+10%

• 工作/生活平衡：+7%

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**当组织具有高水平的教练文化时，远程团队的人际关系动态也显著改善，这使得经理更容易实现积极成果，个人贡献者也更容易与同伴合作。