GROW 模型可能是全世界最广为人知的教练框架，因为它既具有 "四个盒子模型" 的简洁，又具有分步骤解决问题的能力，并在此过程中运用了心理学的理论。

GROW 模型最初是由约翰・惠特默、格雷厄姆・亚历山大（Graham Alexander）和艾伦・芬恩（Alan Fine）在英国担任组织顾问期间提出的。它起源于行为心理学，聚焦于目标设定、目标实现和结果衡量。GROW 模型可以与其他教练技巧相结合，也可以作为解决问题的工具而不仅仅局限于教练工作。

行为心理学

GROW 模型被认为符合行为心理学的传统，因为它关注的是人的行为，而不是人的想法。实践中发展起来的方法很少完全符合理论，GROW 模型也不例外。然而多年来，该模型借鉴了其他模型的技术，例如焦点解决式的度量方法和格式塔的感知位置。

GROW 模型与行为心理学流派以及斯金纳、巴甫洛夫和沃森等研究人员在 20 世纪 30 年代的观点相似，其共同点在于通过客观、量化的方法来解释和预测行为，理解人们是如何学习的，这些想法与现代管理学结合发展起来，现代管理学向心理学家寻求关于更高效塑造术转变的想法，尤其是泰勒的科学管理理论（Taylor，1911），该理论为 20 世纪人力资源实践提供了一个核心平台。

GROW 模型

GROW 模型包括四个阶段，可以由教练灵活运用（Alexander，2016；Whitmore，2017）。教练可以从目标开始，走向现状，但可以再回到目标，进一步明确和细化目标，然后再进入选择阶段。

第一阶段：确立目标

第一阶段是教练与客户一起制定目标（Goal）。这个阶段可以从全面探讨教练对话更宽泛的目的开始，考虑教练项目发起人进行的介绍和背景因素，之后进入关于本次约谈具体目标的探索。在有些模型中，为了体现关于议题的初步讨论，会把该模型标注为 T-GROW。

在模型的这个阶段，教练的目标是帮助客户为约谈设定一个明确的、可衡量的和有意义的目标。目标越明确，对客户越有意义，越有可能取得进展。

因此，鼓励客户明确界定成功的衡量标准、里程碑是很有帮助的，同时也要考虑该目标的重要性、与其他目标的联系及其带来的价值。有时，浮现出来的目标需要调整或澄清。该模型旨在灵活地满足每个客户的需求，因此，如果需要对目标进一步澄清或完善，教练可以回到确立目标阶段。关于目标的提问示例见知识框 15-1。

我们在一起有一个小时的时间，在你离开房间的时候希望取得什么成果？你希望通过这个目标实现什么？

为什么这个目标现在对你很重要？
你怎么知道你已经达到了目标？
你打算什么时候实现这一目标？

第二阶段：探索现状

在第二阶段，教练鼓励客户探索与所选择议题相关的现状（Reality）。此时，客户可能希望快速采取行动，而跳过对现状的讨论，例如他们以前尝试过什么，为什么没有成功等。在模型的第二阶段，教练的目标是帮助客户退后一步，通过开放性问题，花时间反思现状带来的所有影响。除了拓宽和深化客户的理解，这段反思的时间将为下一阶段 —— 选项生成和选项评估 —— 打下基础。

在讨论现状的过程中，探索下列话题会给客户带来帮助：他们迄今为止所做的尝试、实现预期结果的障碍、从不同利益相关者的角度看问题、发现可能的原因和影响，以及思考对客户及其同事绩效的影响等。在讨论这些话题时，解决方案可能浮现出来。然而，对于教练来说，帮助客户 “搁置” 这些想法并专注于对现状的探索是很重要的。

在这个阶段，教练很容易开始遵循自己的思路提问，并收集证据来证明自己的假设。这时教练必须记住，教练对话是为客户服务的。这意味着问题不应该聚焦在证据收集上，而应该聚焦在加深客户的自我觉察和产生洞见上。关于现状的提问示例见知识框 15-2。

知识框 15-2 关于现状的提问示例

到目前为止，你做了什么来实现你的目标？
你从这些努力中学到了什么？
现在发生了什么？
现在什么运作正常？
是什么阻止了你向目标前进？

第三阶段：选项生成和选项评估

第三阶段最好看作两个部分组成，第一部分为选项生成，第二部分为选项评估。重要的是不要把这两个部分纠缠在一起，否则，对前两个或三个选项进行利弊评估，可能会限制后续解决方案的产生，而且后续产生的往往是更具创造性和不同寻常的解决方案。

与第一阶段一样，在开始评估每个选项的优缺点之前，为客户创造一个空间去探索、头脑风暴或写下想法，使他们能够产生尽可能多的想法，这会很有帮助。

如果在探索现状阶段创建了一个非常具体的图像，会为客户产生想法打下良好的基础，除了那些看起来更为可行的想法外，鼓励他们思考非常规的想法也是很有帮助的。使用诸如 VIP 和便利贴技巧（在第 34 章中讨论）可以帮助产生更多想法。有时，在看似疯狂的选项背后蕴含着非常有价值的内核。

客户可能会提出非常新颖的想法，或者他们生成的选项可能是对现有想法的调整或确认。重要的是教练通过提出开放式问题来支持客户，以扩展选项。我们发现，客户可能会发现自己很难做到这一点，在这种情况下，教练尤其有助于拓展他们的思考。

一旦生成了多个选项，这个阶段的第二部分就是评估这些选项。根据客户的偏好，这部分可以通过正式的方式进行，使用一组由客户预先制定的标准进行评估，也可以非正式一点，讨论每个选项的好处和风险。选项生成和选项评估阶段一些有用的问题见知识框 15-3。

知识框 15-3 选项生成和选项评估：一些有用的问题

你能做些什么来实现你的目标？你还能做什么？
如果你是谷歌的首席执行官，你会怎么做？
你以前遇到过这样的事情吗？当时有效，现在有可能同样有效的措施有哪些？
想想那些把这类事情做得很好的人，他们的哪些做法是你可以试试的？

你有 5 分钟的时间，写下尽可能多的解决方案。

第四阶段：总结 / 意愿 / 前行

约谈到了这个阶段，即确定前进之路（Way Forward），客户已经产生了许多想法，其中许多是他们自己心中认可的解决方案，第四阶段包括帮助客户选择具体的选项或者他们有动力采用的选项。行动计划的制订需要让客户感觉对选项有信心，并有能力取得进展。行动计划还需要确认如何向前推进，包括所需资源、支持和潜在障碍（有关促进客户成长的完整讨论，请参见第 13 章）。当客户推进计划时，聚焦于他们可以获得的支持也是很有帮助的。这个支持团队可以为客户提供动力、资源，或者能够让客户负责。然后可以请客户确定他们希望采取的可行的第一步。

第四阶段也包括意愿。我们发现请客户考虑其行动的动力也很有帮助。你可以请他们衡量一下，例如：“在从 1 到 10 分的度量尺上，你有多大的动力立即开始执行这个计划？” 我们发现，得分低于 6 分的客户，或者回答诸如 “我真的正在考虑” 或 “我真的很想去做” 之类的客户，其实还没有做出承诺。我们建议对这样的客户进一步开展工作，以确保他们承诺采取计划中的行动。
在某些对话中，结果或目标不一定是一系列具体的行动，也可能是产生的学习或洞见，这些同样有价值。

在第四阶段，同样非常值得做的是通过肯定的陈述，认可客户到目前为止在制订计划上付出的努力。教练可以说，“你在思考挑战的部分做了十分出色的探索，而且也获得了一个可以带走的行动计划。”

最后是请客户反思他们在约谈中的工作，以此作为进一步了解自己学习方式的发展机制，此时使用两到三个问题可以为客户增加价值，使其更好地理解 GROW 如何成为他们可以带走并用于思考其他问题的一个工具。

知识框 15-4 第四阶段：一些有用的问题示例

在你提出的所有选项中，你会选择哪一个？
你需要组织提供哪些支持？
你将如何获得这种支持？
你要迈出的第一步是什么？

在从 1 到 10 分的度量尺上（10 分最高），你对行动计划的承诺度是几分？

本次对话为你提供了哪些洞见？
你学到了什么，可以应用于类似的领导力挑战？

图 15-1 总结了 T-GROW 模型的各个阶段：从关于议题的初始对话，聚焦于对话的目标和澄清，到对现状的回顾，然后考虑各个选项及其益处与风险，以及在结束对话前制订行动计划。

结语

GROW 模型因其简单的形式成为世界上最受欢迎的教练模型之一。它易于记忆，且无论是为教练他人还是自我教练，都能为关键问题的对话创造一个有用的结构。在本章中，我们探讨了最为常见的 GROW 模型，描述了模型的各阶段，并讨论了教练可能遇到的潜在陷阱，还提供了每个阶段的问题示例辅助教练实践。