《系统性方法和力场模型》

系统性方法可以描述客户如何将其关注的范围扩展到近期目标之外，看到包括自身角色、团队、组织、行业、经济、国家、文化以及历史背景等因素的影响。对这些因素有一定程度的理解和敏锐，有助于客户认识到他们处在某个具体的、独特的背景下。这些因素可以被理解为 "力"，持续影响着自己和他人的行为。当看到这些 "力"，客户便可以认识和管理那些可控的因素，同时也可以学着去领会和理解，自己有时也仅是这个更广阔系统中的一部分，他们和其他人也无法控制这个系统。

系统性方法

系统性方法的出现最早可以追溯到 20 世纪 70 年代的一些研究成果，比如英国学者彼得・切克兰德（Peter Checkland），他对软系统以及管理者在这个系统内面对的挑战很感兴趣。软系统方法论（Soft Systems Methodology, SSM）是从更早期的系统工程方法发展而来，它最主要的用途是分析复杂的情况，在此情况下，人们对问题的定义和可能的解决方案有着不同的观点，这类情况被描述为 "软问题"，比如："如何完善组织文化？" 随着时间推移，朝着一个共同的目标持续运作（Senge et al., 1994）。
近年来，人们从不同视角对系统性方法进行了解读，其中奥什瑞（Oshry）将许多概念带到了现实中，其著作《系统中的领导力》对高层、中层、基层、顾客这四个系统中的核心角色进行了描述。无论身处哪个层级，中层、高层，甚至基层员工，都在扮演不同的角色，有时是在同一时间的不同情境，有时是在其职业生涯的不同阶段。值得注意的是，当处于某一个角色时，人们可能会面临一些共性的挑战和议题。
高层承担分派相应工作任务的职责（责任），无论大到整个组织，还是小到一个内部科室、部门、项目团队，或是一个班级，他们通常承担着实现愿景的任务，担负着全部的责任，却感到没有人按照其要求来工作。高层常常觉得没有被聆听或被忽视，因而有一种孤立感。基层员工通常深深扎根在团队中，担负着执行任务的职责，他们认为高层应该关注自己并向自己提供信息，但觉得高层没能做到这一点，他们感觉自己被屏蔽在更大范围的沟通之外，不知道大的组织里在发生什么。中层体验着来自各个方面相互冲突的要求：基层需要资源和信息，高层要求有行动，中层觉得他们永远无法让双方满意，一边要落实和完成目标，一边要争取为实现目标所需要的培训、资源和信息，在这个平衡中挣扎。最后，顾客为了取得进展转而向其他人寻求产品或服务，并且感到这个系统不断让自己失望。
这个框架的原则是，即便在最复杂、多层级、多功能的组织里，我们每个人也都是在不断地进出于高层、中层、基层、顾客这些不同情境，在每一个情境下，我们都有独特的机会对整个系统做贡献；同时也都存在着易犯的错误，轻易地导致我们失去应有的贡献。

系统性的教练方法

当与客户工作时，系统性的教练方法可以增加关注和思考维度。在这里，我们聚焦一对一部分适合应用在一对一教练工作中的方法，比如系统排列，另外介绍彼得・霍金斯（Peter Hawkins）莱于团队教练的系统性方法（Hawkins，2007，2017），这种方法通过探索客户所处的环境系统，帮助他们仔细考虑其教练目标，并朝着该目标前进。
教练工作中的系统概念可以包含客户的角色、团队、组织、行业、经济，甚至国家、文化和历史背景等考量范畴。每一方面都可能隐含甚至强制带有间接和直接的规则，例如法律和监管的限制，抑或仅仅是 "我们这里就是这么办事的"，即组织文化的限制。惠廷顿试图找出一条简单的路径来理解客户可能面对的复杂情况或议题，并指明前进的方向，这通过识别客户系统中的关键组成部分，创造出一个系统排列来完成。每次系统排列的第一步是绘图，绘图的过程能让客户获取系统层面的信息，使其看见并理解自己在系统中的位置，这个过程可以把那些语言无法表达的信息清晰地呈现出来，同时也能让客户进一步测试不同的选择和想法对自己、目标以及系统本身可能带来的影响。绘图完成后，教练可以引导客户开始探索系统中不同部分或角色之间的相互关系，包括客户与周遭人物之间的关系，以及与那些非人类的实体，例如项目、角色和文化等之间的关系。
这样的探询使本来隐藏的和无意识的信息浮出水面，得到更完整的和有意识的理解。通过创造出这种实物表达，教练对话可以以一种全新的动态方式变得鲜活，帮客户发展出可以管理好系统以及在系统中管理好自身的方法。在系统性教练中，系统排列不仅适用于一对一的客户工作，对团队和群体教练来说亦是一种强有力的方法，系统排列可以揭示团队的动态、模式和流程，促进形成更有效的工作方法和合作关系。
霍金斯教练是一位领导力团队教练领域的权威，他提出，在日益复杂的商业环境中，领导力团队需要频繁地在一起工作，同时，运用系统性视角，找到解决办法。因此，为了打造高效、健康的领导力团队，需要关注以下七个方面的挑战：

平衡各个构成要素的需求。
处理战术工作及战略。
应对冲突。
戴多顶帽子（承担多重角色）。
提出观点。
管理虚拟员工。
优先关注联结而非各个部分。
第七个方面包含的意思是团队教练关注团队的行为，要多于关注团队中个体成员的工作，因此团队教练依然是一个一对一的过程，即一个教练和一个团队，而非一对多的过程。
霍金斯主张，在领导力团队教练中，教练需要有效应用八项技术（见知识框 20-1）。
知识框 20-1 霍金斯：领导力团队教练有效应用的八项技术
风暴期 —— 教练帮助团队成员学会一起共事。
团队建设 / 形成期 —— 教练巩固团队的使命与目标。
团队引导 —— 团队中的一员负责流程引导，其他成员可以专注在任务上。
团队过程咨询 —— 教练观察团队是如何在一起工作的。
团队教练 —— 教练帮助团队学习。
跨系统教练 —— 教练帮助团队理解其对组织各个部分和利益相关者的影响。
发展型领导力团队教练 —— 教练帮助组织进入下一个发展阶段，一位 CEO 曾经把这个过程描述为，一边要驾驶船只穿过波涛汹涌的大海，一边要对船只进行重建。
系统性团队教练 —— 教练专注于提升或者降低团队绩效的因素。
第八项技术直接围绕着我们前面介绍的各种组织层面的因素来进行，下面介绍的 CID-CLEAR 团队教练流程（见知识框 20-2）为八项技术的实现提供了基础。
知识框 20-2 霍金斯的 CID-CLEAR 团队教练流程

初始签约阶段（Contacting1）：教练组织一次初步探讨，内容包括团队对教练这种方式的理解，每个人对教练所涉及的工作达成一致。
探询阶段（Inquiry）：在这个数据收集阶段，教练了解团队是如何在一起工作的。
诊断和设计阶段（Diagnosis and Design）：教练针对前两个阶段收集到的数据进行分析。
签约阶段（Contracing2）：教练和团队一起创建合约，清晰描述通过教练过程要达到的团队目标。
倾听阶段（Listening）：教练对之前明确的议题进行检验，同时对收到的语言和非语言反馈保持警觉。
行动阶段（Action）：团队把学到的知识应用到实践中，在行动时坚持及时（Timely）行动原则。
回顾阶段（Review）：在最后这一步，教练与团队一起回顾、分析这个过程是如何开展的，并为下一个阶段做好计划。
领导力团队必须考虑组织的任务和完成任务的过程，以及内外部利益相关者在关注点上的交集，这需要用到五条相互循环的准则，团队教练可以在其中扮演重要的支持角色。
委任：团队成员共同定义整体目标，确定如何衡量成功。对处在委任阶段的团队提供教练服务时，教练要进行数据收集，包括组织转型计划的目标、团队如何实施计划、成员如何看待现阶段取得的成果。
明确：团队讨论和定义其任务、目标、价值观和流程。在这个阶段，教练帮助团队去探究其运作的原因、组织的聚焦点、什么样的价值观塑造了组织，以及组织希望成为什么样的团队，这样的讨论有助于团队成员对共同的目标建立责任感，准备好实施落地计划。
共创：团队持续监测整体运转情况，一方面庆祝取得的成绩，另一方面要修正产生的问题。为了能实现共创，教练要关注团队的目标以及用来评估工作的结果，帮助大家保持在既定的轨道上。
联络：团队要关注每个成员是如何与外部的利益相关者联结的。在这个联络的阶段，教练要引导团队成员向外看，理解组织内的各个部分如何看待团队的目标和工作结果。
核心学习：团队成员对他们的业绩进行评估，并从这个过程中吸取经验，教练对团队成员的绩效以及未来可以做哪些改变进行反馈。
霍金斯建议，要成为一位高效的团队教练至少需要培养九种能力：

自我觉察。
自我放松。
保持伙伴关系。
适当的权威、同在感和影响力。
关系的投入。
鼓励。
在差异中工作。
成熟的道德观。
幽默感和谦逊。

力场模型

力场模型是一个立足于系统性思考，能被大部分教练运用的模型，该模型（见图 20-1）可以帮助客户思考工作中的各类系统性力量，并做好针对其进行管理的计划，这个过程包括客户识别、列出支持改变（期望的结果）的力量和抗拒改变（期望的结果）的力量。
这个模型由库尔特・勒温（Kurt Lewin）在关于变革驱动力的研究中提出（Lewin & Dorwin，1951），教练可利用此模型请客户去思考系统内部那些推动和抗拒变革的力量，并用图形呈现出来，在此基础上评估各股力量的强弱，考虑采取什么样的行动可以管理、减弱或增强相应的力量。
第一步：明确驱动力
这一步的目的是让客户相信有足够的力量和支持来完成已设定的目标，并且看到这些力量和支持将来自哪里。
一旦教练支持客户明确了其目标，就可以开始鼓励客户去思考有哪些驱动力会帮助他们朝着目标前进。任何可以支持目标达成并推动客户朝正确方向前进的力量都可以称为驱动力，它可以是（来自客户、团队以及其他人的）投入和热情，可以是来自他人的游说压力或者事件等等。
从为最后结果识别所有的驱动力开始，可以让客户向自己提出以下问题：

这个改变会为我带来什么不同？我将从中收获什么？
组织将会从改变中收获什么？
就我的团队、客户、供应商、股东以及其他利益相关者而言，这个改变将会为他们带来什么不同？
这对他人有什么好处？（比如领导、同事、下级、家庭和朋友。）
谁想要我做出这个改变？为什么？
这个改变与人们和 / 或组织正在推进的其他任何改变相适应吗？
有没有任何即将到来的事件与我想做出的改变是特别相关的？
最近有没有发生什么事情可以支持我做出这个改变？
在那些支持我并投资我的人当中，谁可能有兴趣帮我实现这个目标？
第二步：明确抗拒力
在明确了驱动力之后，下一步就是考虑那些抗拒力，抗拒力是指会阻碍目标达成的人、感受、事件和力量，教练请客户把所有的抗拒力都列出来，下面的问题可以帮助客户明确所有的抗拒力。
做出这个改变，对我来说要牺牲什么？我将需要放弃什么？这个改变将使我付出多少？
我为实现这一目标而努力会给其他人带来什么负面影响？如果我成功了，有没有人会因此失去一些东西？
我改变的 "障碍" 是什么？它们产生的对抗或冷漠有多强大？
这个改变与其他人和 / 或组织正在推进的改变有冲突吗？
有没有任何即将到来的事件会妨碍我做出改变？
为什么我以前没有做出这个改变？
我是否拥有达成目标所需要的资源（时间、技能、知识、支持）？
第三步：评估驱动力和抗拒力的强度
流程中的第三步是将这些力量的强度在图上画出来，可以用线条的长度表示力量的强弱。
第四步：管理各方力量
第四步是教练请客户思考可以采取哪些行动来管理、减弱或增强相应力量，以帮助自己达成结果，然后依次对每个力量制定行动方案，这一步的输出可以形成一个针对流程中明确的各方力量所采取的行动计划。

系统性教练与 ICF 核心能力模型

ICF 核心能力模型概述了与任何教练方法都相关且适用的能力，其中有许多地方明确提及了系统性思考。

基础领域
- 核心能力 1：展现道德规范。教练对客户的身份、环境、经验、价值观和信念保持敏锐。
- 核心能力 2：体现教练心态。教练对于环境和文化对自己及他人带来的影响保持觉察和开放。
共创关系领域
- 核心能力 4：培养信任和安全感。教练应尽量把客户放在其所属大背景下去进行理解，包括他们的身份、环境、经验、价值观和信念。
有效沟通领域
- 核心能力 6：积极聆听。教练要结合客户的背景、身份、环境、经验、价值观和信念来增强对客户正在沟通的事情的理解。
- 核心能力 7：唤起觉察。帮助客户识别影响现在和未来的行为模式、思考模式和情绪模式的因素。

结语
对于在组织中工作的客户而言，系统性教练方法可以帮助他们更好地理解自己在系统中所处的位置，如何与他人产生关系，以及如何管理这些关系来达到自己的目标。有些系统性的议题和挑战比较明显，有些则不然，教练的角色就是帮助客户通过一个系统性的视角看到他们的目标和处境，这有助于将无意识的方面转变成有意识的觉察，客户便可以认识到一些挑战是基于系统性考量因素来识别的。有时候改变会受限于系统本身的容许度，系统性方法有助于客户看到自己可以控制和无法控制的地方，分清哪些地方可以发力，哪些地方是系统的产物。通过这种方法，教练过程更容易聚焦并有针对性地帮助客户形成明智的策略，这不仅可以支持个体，同时也会对系统整体带来积极的影响，系统性方法有时被称为教练的连锁反应，团队教练、群体教练以及个人教练的流行和成功也与此方法息息相关。

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