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【时间线】

00:02:09:CEO的挑战：如何处理梦想派和实干派之间的冲突？
00:04:13:教练的提问突破思维模式：引导GRACE成为战略会的指挥家
00:06:18:挫败感的表达与新的思考空间：教练引领GRACE跳出思维模式困境
00:08:24:如何让团队既拥有远大梦想又踏实行动：领导者的引导艺术
00:10:26:如何开一场具有战略性的团队讨论？领导者的关键作用

【摘要】

一、 战略会的常见困局：“精神分裂”的辩论场

许多管理者在年度战略会上感到挫败，原本旨在团结团队的会议往往演变成加深裂痕的辩论 。

• 典型冲突：梦想派 vs. 实干派：以 Grace 经营的旅游科技公司为例，团队分化为热衷宏大愿景、讨论“智慧旅游”概念的“梦想派”，以及紧盯功能上线、预算和代码细节的“实干派” 。

• 评价偏见：梦想派指责实干派“格局小、没想象力”；实干派则抨击梦想派“空谈、不切实际” 。

• 零和博弈：会议室变成了战场，成员要么仰望星空，要么手持显微镜，缺乏一个能够兼顾整体与局部的全局视角 。

二、 混乱的根源：思维模式的“混用”

传统的解决方法（如精细化流程、强制控场、聘请外部引导师）往往收效甚微，因为它们未触及混乱的根源：内在思维模式的差异 。

• 思维变焦镜头：在教练体系中，“向上分类”和“向下分类”是基本的语言和思维工具 。

• 向上分类（CEO 视角）：追问事物背后的意义与目的（“为什么重要？”），这是梦想派擅长的宏观思考 。

• 向下分类（工匠视角）：将抽象概念拆解为具体步骤与细节，这是实干派习惯的微观表达 。

• 失控的原因：会议引导者未意识到这两种思维模式在同一时间“搅和”在了一起，导致讨论越辩越乱 。

三、 角色转换：从“无能裁判”到“顶级指挥家”

在教练会谈中，通过一个突破性的比喻， Grace 实现了从平衡双方的“裁判”到引领方向的“指挥家”的身份跃迁 。

• 战略交响乐：将梦想派比作小提琴，实干派比作定音鼓。指挥家的职责不是消除其中一种声音，而是让它们和谐奏响 。

• 关键的指挥棒：Grace 意识到，她需要在挥动指挥棒前，清晰地告知团队当前演奏的是哪个“乐章”——是梦想的，还是行动的 。

四、 流程重塑：划分“梦想家”与“工程师”时间

Grace 重新设计了会议流程，通过明确的规则让团队各展所长 。

• 上半场：梦想家时间：全员只允许“向上思考”，提出天马行空的想法，禁止任何否定（如“但是”、“不可能”），旨在锁定热血沸腾的“北极星目标” 。

• 下半场：工程师时间：全员只允许“向下思考”，不再问为什么，而是聚焦拆解目标，锁定下周一早上落地的第一件最小的事 。

• 协作的达成：当规则边界清晰，团队不再互相较劲，战略会第一次产生了真正的合作共鸣 。

五、 ICF 能力进阶：系统设计的修炼之旅

不同等级的教练在处理组织战略问题时，其切入深度有着本质区别 ：

• ACC（关联级）：聚焦行为层面，擅长用向下分类拆解会议议程，追求流程的高效极致 。

• PCC（专业级）：深入领导者偏好，探究领导者的思维倾向（向上或向下）如何影响团队互动 。

• MCC（大师级）：站在系统与身份高度，帮助领导者意识到自己是“团队思维模式的引导者”和“组织能量场的设计师”，促成深度的身份跃迁 。